在公司組織和管理方面，微軟始終遵循著這樣一項策略，即堅持挑選那些既懂專業技術又懂經營之道的精明人士擔任領導職位。
我們可以把這項策略歸結為四個原則：
·聘請一位對技術和經營管理都有極深造詣的總裁。
·圍繞產品市場，超越經營職能，靈活地組織和管理。
·盡可能任用最具頭腦的經理人員——既懂技術又善經營。
·聘用對專業技術和經營管理都有較深了解的一流職員。
從理論上來說，這些原則并非微軟獨家所創；但從實踐看，它們對整個計算機行業有著深遠的影響。很少有公司能夠擁有像比爾·蓋茨這樣既精通專業技術又知道如何把它們轉化為數十億美元資產的總裁。事實上，許多公司在采用與微軟類似的管理方法，即圍繞產品市場，超越經營職能進行組織和管理。但是，他們往往不能同時維持一個強大的產品市場和一系列領先的核心技術。
作為一個處于迅速發展的主導行業中的公司，微軟在加強組織管理以適應不斷變化的市場方面做得頗為出色，有時甚至可以領導市場潮流。它逐步建立起來的技術力量已經能夠滿足巨大且日益增加的產品系列的需要。
許多公司雇用或提升職員的條件僅僅基于對管理能力的考慮，而并不看重他們的技術知識和經營管理相結合的程度。微軟在選拔經理人員時，把他們的技術知識和運用技術知識去賺錢的能力放在首位。雖然這種方法可能導致公司缺乏素質良好的中層的職員管理人員，但這對微軟在競爭激烈的高科技產業中進行軟件開發是大有裨益的。此外，通過新一輪的雇用和汲取，微軟可以不斷地擴大已經具備的技術基礎，比如為用戶的軟件增加新的程序以及開發信息高速公路產品和服務等等。
微軟對篩選職員，尤其是軟件開發員條件特別苛刻。在挑選軟件開發員時，往往在所有的應征者中只雇用2％一3％。在考慮聘任經理人員時，微軟則重視選拔那些既擁有較高的技術能力，又睿智明理，知道如何運用自己的技術來為公司推出新產品的出色職員。
在很多方面，微軟的生產單位經理們就像兩千年前古羅馬軍團中的百夫長那樣運作。他們都精明能干，不需要過多的指示。對于突如其來的機會和威脅反應迅速。他們在組織機構中擁有足夠的資源，獨立運作；百夫長們平時各盡其責，只是偶爾進行匯報，但他們只處于一定的限度范圍內而不能越雷池一步。自然，首領也深信這些百夫長——還有他們的部屬——是在為整個團體的利益而奮斗的。微軟的業績證明：雖然無法做到使每位用戶都滿意，然而毋庸置疑，微軟擁有‘位杰出的領導者，一支卓越的高層管理隊伍，一群勤奮努力的職員；他們不僅對專業技術和微機軟件行業都有很深的了解，也知道如何去贏得成功。
