----在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信設(shè)備市場(chǎng)上，年?duì)I業(yè)額只有10億元左右的港灣公司在銷售規(guī)模動(dòng)輒數(shù)百億元的電信設(shè)備巨頭們的環(huán)伺下，似乎隨時(shí)有沉沒(méi)的危險(xiǎn)，但它卻被認(rèn)為是通信行業(yè)最有潛力的公司之一，更多人相信它可能在未來(lái)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局中占據(jù)一席之地。李一男能做到嗎？
----2月1日的北京還沉浸在春節(jié)的喧鬧中，西郊賓館大會(huì)議廳里卻氣氛凝重，數(shù)百名來(lái)自港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司（簡(jiǎn)稱港灣）的部門經(jīng)理和銷售主管將要簽署2004年度銷售責(zé)任狀。2004年銷售目標(biāo)突破20億元，這對(duì)于成立才三年的港灣來(lái)說(shuō)并不輕松，畢竟他們直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是華為、思科、諾基亞和阿爾卡特等電信巨頭。
----2000年10月離開華為的李一男創(chuàng)立了港灣。三年時(shí)間港灣從無(wú)到有，2003年突破10億元銷售規(guī)模，比上一年增長(zhǎng)了122%，產(chǎn)品線從簡(jiǎn)單的接入層交換機(jī)發(fā)展到擁有萬(wàn)兆核心路由器和交換機(jī)、MSTP智能光網(wǎng)絡(luò)、ADSL/VDSL寬帶接入設(shè)備、軟交換、面向NGN的大容量綜合接入萬(wàn)門局等在內(nèi)的完整的全網(wǎng)解決方案。
----也正因此，2004年，更多的通信設(shè)備公司不得不將港灣列為最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。這不僅僅因?yàn)楦蹫吵５陌l(fā)展速度，更在于它已是擁有業(yè)界高端技術(shù)的實(shí)力公司。
----收購(gòu)技術(shù)
----2003年12月底，港灣宣布收購(gòu)專注于光網(wǎng)絡(luò)的深圳鈞天科技公司。此前，港灣一直專注于寬帶IP和光以太網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域，而鈞天擁有的MSTP光網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的全部技術(shù)和專利正可與港灣相互補(bǔ)充。鈞天擁有光網(wǎng)絡(luò)40多項(xiàng)專利和一大批入網(wǎng)證，產(chǎn)品的測(cè)試結(jié)果、整體成本的競(jìng)爭(zhēng)力、核心芯片的開發(fā)等在業(yè)界都處于領(lǐng)先地位，但市場(chǎng)開拓并不理想。李一男希望鈞天的產(chǎn)品能量通過(guò)與港灣的整合能獲得釋放。
----雖然收購(gòu)鈞天的效果要在2004年的業(yè)績(jī)中才能體現(xiàn)，但已經(jīng)引起業(yè)界高度關(guān)注。通信行業(yè)的人士稱，這將大大增強(qiáng)港灣的實(shí)力，在港灣2004年20億元的銷售目標(biāo)中，鈞天的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品將占據(jù)重要位置。
----事實(shí)上，收購(gòu)已經(jīng)成為港灣加速技術(shù)積累和產(chǎn)品線擴(kuò)張的重要手段。2002年底中國(guó)國(guó)際通信展上，港灣展出了名為“PowerHammer16008/16016”的兩款高端路由器，在背板容量1.28T，交換容量為640G，支持10GE的光以太網(wǎng)技術(shù)，提供高密度的10GPOS大容量端口等一系列技術(shù)術(shù)語(yǔ)的背后，意味著港灣已經(jīng)擁有國(guó)內(nèi)頂級(jí)的高端路由產(chǎn)品。從這時(shí)開始，港灣的名字開始出現(xiàn)在許多國(guó)內(nèi)外廠商所列的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的名單上。
----這兩款引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高度關(guān)注的產(chǎn)品，來(lái)自于港灣2002年11月收購(gòu)的歐巴德公司。歐巴德是2002年初按照國(guó)外典型的Startup方式成立的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，即成立之初的商業(yè)構(gòu)架就是以被收購(gòu)作為股東的退出模式。
----歐巴德的加盟讓港灣繼擁有自有品牌交換機(jī)之后，又擁有了從中低端到高端的全線路由器產(chǎn)品。2003年港灣以122%的增速，突破10億元的銷售規(guī)模，歐巴德成為重要的加速動(dòng)力。
----事實(shí)上，在投資方的支持下，除歐巴德和鈞天外，港灣還做過(guò)幾次小的收購(gòu)，其收購(gòu)目標(biāo)非常明確：加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力，擴(kuò)充產(chǎn)品線。
----艱難轉(zhuǎn)型
----看起來(lái)，港灣做自有品牌的決心和策略都非常明確，但一開始并不是這樣。2000年10月成立的港灣在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，主要為華為做企業(yè)網(wǎng)的分銷和代理，但強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲望使李一男一直在尋求公司新的發(fā)展模式。
----李一男最初希望仿照臺(tái)灣D-LINK公司的模式做OEM，為一些大的廠商做些貼牌、轉(zhuǎn)售或零售業(yè)務(wù)，他原以為這種模式操作起來(lái)會(huì)比較簡(jiǎn)單，但很快發(fā)現(xiàn)這條路走不通。
----“沒(méi)有客戶，不論有技術(shù)實(shí)力還是沒(méi)有技術(shù)實(shí)力的公司，他們都不愿意將生產(chǎn)交給你。”李一男稱。2001年5月，李一男放棄走OEM的道路，開始重新考慮做自有品牌。
----李一男坦承這是他最不愿意走的一條路：“做這個(gè)行業(yè)的自有品牌需要密集的資金支持、密集的高素質(zhì)人才加盟，風(fēng)險(xiǎn)太大，稍有不慎，都將是致命的。”
----當(dāng)時(shí)港灣唯一的收入來(lái)自代理銷售，推出自己的品牌產(chǎn)品，就意味著要放棄代理業(yè)務(wù)，一旦失利將沒(méi)有退路。10年的華為經(jīng)驗(yàn)讓李一男明白，技術(shù)廠商絕對(duì)不會(huì)將產(chǎn)品代理交給一家品牌廠商來(lái)做。
----雖然這種轉(zhuǎn)型的難度非常大，但由于分銷行業(yè)的毛利率快速下降，促使李一男還是做出了最后選擇。2001年5月，港灣推出第一款自有品牌產(chǎn)品，同時(shí)放棄當(dāng)時(shí)唯一的利潤(rùn)來(lái)源——代理銷售業(yè)務(wù)。
----實(shí)際困難比李一男預(yù)想中的還要大，最直接的壓力來(lái)自資金上的困難。公司成立之初注冊(cè)資本僅5000萬(wàn)元，大部分是由李一男與天使投資個(gè)人投入，在通信行業(yè)做品牌，這點(diǎn)錢無(wú)異于杯水車薪，尋找風(fēng)險(xiǎn)投資一度成為港灣最為重要的工作。
----八九十人的小公司，一份商業(yè)計(jì)劃書，沒(méi)有一款商業(yè)化的產(chǎn)品，只有試驗(yàn)室里的一些產(chǎn)品在做簡(jiǎn)單測(cè)試。這就是當(dāng)時(shí)的港灣呈現(xiàn)在投資者面前的家底。
----但融資結(jié)果比想像得順利，包括軟銀在內(nèi)的數(shù)家風(fēng)險(xiǎn)投資商都向港灣表達(dá)過(guò)投資意向，但李一男最終選擇了有瑞銀華寶背景的華平投資有限公司。
----“華平在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)很多年，對(duì)通信行業(yè)也比較了解，投資過(guò)亞信，溝通比較容易。”李一男解釋說(shuō)。2001年5月，華平和上海實(shí)業(yè)旗下的龍科創(chuàng)投分別向港灣注資1600萬(wàn)美元和300萬(wàn)美元。
----華平董事總經(jīng)理祖文萃稱，這個(gè)行業(yè)值得投資的人并不多，我們投資港灣更多是投資這個(gè)團(tuán)隊(duì)。業(yè)界更多的人則認(rèn)為，華平實(shí)際在投資李一男本人。
----“他們可能是相信我說(shuō)的話，相信我說(shuō)的話能夠兌現(xiàn)。”李一男說(shuō)。
----2001年是港灣做出業(yè)務(wù)調(diào)整的一年，李一男評(píng)價(jià)這一年為“平靜的一年”。因?yàn)楫?dāng)年2個(gè)億的銷售收入中，只有不足5000萬(wàn)元來(lái)自自有品牌的銷售，港灣在通信市場(chǎng)還根本沒(méi)有地位。港灣自有品牌的大力推廣實(shí)際上是在2002年。
----渡過(guò)危機(jī)
----2002年初，港灣的銷售主管們齊聚北京懷柔雁棲湖旁的云岫山莊，簽署2002年度的銷售責(zé)任狀，與兩年后西郊會(huì)議上的凝重不同，云岫山莊會(huì)議顯得比較輕松，雖然當(dāng)時(shí)剛剛推出產(chǎn)品的市場(chǎng)前景還不明朗，但港灣的銷售主管們都充滿信心。最終公司據(jù)此制定的銷售目標(biāo)是6億元，這對(duì)剛剛出道的港灣來(lái)說(shuō)其實(shí)是個(gè)不可能完成的任務(wù)。“我們的地區(qū)銷售主管大部分來(lái)自華為、中興等大的通信公司，對(duì)于新公司的銷售困難認(rèn)識(shí)不足。”港灣常務(wù)副總經(jīng)理彭松回憶說(shuō)。
----VDSL產(chǎn)品是港灣最早推出的產(chǎn)品，該產(chǎn)品與新興電信運(yùn)營(yíng)商小網(wǎng)通的產(chǎn)品形態(tài)非常接近，當(dāng)時(shí)港灣為避開強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制訂了“聚焦小網(wǎng)通”的策略。2002年4月，公司在寧波網(wǎng)通信息港寬帶城域網(wǎng)等項(xiàng)目上中標(biāo)，成為上半年港灣最大的銷售訂單，占2002年上半年銷售收入的40%。但VDSL由于當(dāng)時(shí)存在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)，極大地影響了該技術(shù)的推廣，加上VDSL客戶群過(guò)于狹窄，2002年上半年，公司銷售情況并不理想。
----2002年7月，公司董事會(huì)在半年總結(jié)會(huì)議上不得不重新調(diào)整指標(biāo)，將銷售目標(biāo)調(diào)整到4億元。同時(shí)，李一男判斷ADSL技術(shù)會(huì)有很大的市場(chǎng)，公司的客戶群也擴(kuò)大到傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)網(wǎng)用戶。
----李一男還發(fā)現(xiàn)，只提供部分產(chǎn)品，其他產(chǎn)品由其它廠商提供，這種銷售模式理論上可行，但實(shí)際很難操作，會(huì)帶來(lái)貨物交付、系統(tǒng)維護(hù)等一系列問(wèn)題。港灣必須要有全線產(chǎn)品和完整的解決方案。而這時(shí)第一期1900萬(wàn)美元的融資已經(jīng)告罄，港灣被迫進(jìn)行第二次融資。
----2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投分別向港灣再次投資3700萬(wàn)美元和500萬(wàn)美元，同時(shí)，還為港灣提供了3500萬(wàn)美元的銀行貸款擔(dān)保。
----第二次融資成功在港灣渡過(guò)危險(xiǎn)期的過(guò)程中起到了關(guān)鍵作用。公司產(chǎn)品線迅速擴(kuò)充。2002年公司銷售規(guī)模達(dá)到4.5億元，其中3億元來(lái)自下半年調(diào)整后的銷售，港灣在市場(chǎng)上嶄露頭腳。
----“2002年我們向自己、向股東、向客戶、向整個(gè)業(yè)界證明了我們能夠生存下來(lái)”。李一男說(shuō)，這一年被李一男認(rèn)為是最為艱苦的一年。
----華平背后
----2002年努力的成果在2003年開始得到放量。港灣的客戶很快涉及電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、聯(lián)通、鐵通等各大電信運(yùn)營(yíng)商和政府、教育、金融、電力等行業(yè)市場(chǎng)，并進(jìn)入北美、日本、香港和東南亞等海外市場(chǎng)。
----李一男稱，由于通信行業(yè)普遍回款時(shí)間長(zhǎng)，回款率不高，港灣的綜合回款率也僅在60％～70%左右，2002年公司雖然完成4.5億元的銷售額，但卻虧損了數(shù)千萬(wàn)元； 2003年港灣10億元的銷售額為股東貢獻(xiàn)了幾千萬(wàn)元的利潤(rùn)，正好填補(bǔ)了2002年的虧空，這也是董事會(huì)給公司定的目標(biāo)之一。這個(gè)業(yè)績(jī)讓投資方感到很滿意，“比我們預(yù)計(jì)得還要好”，華平的祖文萃說(shuō)。
----實(shí)際上，港灣的成功，大股東華平功不可沒(méi)。
----2001年5月，華平投資1300萬(wàn)美元成為港灣的單一大股東。但在董事會(huì)五個(gè)席位中，華平僅占一席，另一股東上海龍科占一席，另外三名董事由公司管理層的三名高管李一男、彭松、路新?lián)巍＠钜荒薪忉屨f(shuō)，董事會(huì)構(gòu)成與股權(quán)比例并沒(méi)有必然聯(lián)系，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，股東權(quán)益會(huì)更加分散，外部獨(dú)立董事的比例會(huì)越來(lái)越大。
----顯然，華平給了港灣管理層非常廣闊的決策空間，“華平給予我們足夠的信任與慷慨。”彭松評(píng)價(jià)說(shuō)。
----事實(shí)上，為港灣發(fā)展提供重要?jiǎng)恿Φ臍W巴德項(xiàng)目，也是在華平幫助下完成收購(gòu)的。港灣的CFO和CTO也都是通過(guò)華平推薦引進(jìn)。
----在華平的支持下，港灣的員工持股和期權(quán)計(jì)劃也得以順利實(shí)施。港灣相當(dāng)一批員工都持有數(shù)目不等的公司股票，員工期權(quán)也已經(jīng)發(fā)放到第三批，這不但成為公司重要的人才激勵(lì)機(jī)制，也為公司未來(lái)上市奠定基礎(chǔ)。
----“我們將是上市公司里對(duì)員工最慷慨的公司之一。”李一男稱。
----除兩次直接投資外，在華平的直接推動(dòng)下，2003年底，港灣又獲得德國(guó)投資與開發(fā)公司（DEG）和荷蘭金融發(fā)展公司（FMO）2000萬(wàn)美元的5年長(zhǎng)期貸款。將主要用于公司的流動(dòng)資金。本次貸款之后，公司負(fù)債率大約為40%，李一男表示，通信設(shè)備行業(yè)負(fù)債率為50%比較合適，港灣還會(huì)利用短期貸款方式解決公司財(cái)務(wù)問(wèn)題。
----未來(lái)挑戰(zhàn)
----看重港灣，是因?yàn)榭粗乩钜荒羞@個(gè)人。幾乎所有的投資者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都毫不諱言這一點(diǎn)。
----“李一男絕頂聰明。”所有了解他的人都這么評(píng)價(jià)。
----90年代中期為華為數(shù)字程控交換機(jī)項(xiàng)目的研制成功立下汗馬功勞，該項(xiàng)目成為華為高速發(fā)展最為強(qiáng)勁的動(dòng)力；年僅27歲成為華為副總裁，并被認(rèn)為是總裁任正非最可能的接班人之一。這些傳奇般的經(jīng)歷讓業(yè)界對(duì)李一男的關(guān)注甚至超過(guò)關(guān)注港灣網(wǎng)絡(luò)。或許正因此，李一男極力保持低調(diào)，在更多的場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)港灣集體的力量。
----不過(guò)，聚集了一批堪稱業(yè)界最優(yōu)秀的人才的確是李一男的信心所在，李一男雖然在華為挖走的人不多，卻都是華為最拔尖的人才。正因此，業(yè)界傳言任正非為此動(dòng)怒，此后凡是港灣參與的項(xiàng)目華為必與之力爭(zhēng)。
----規(guī)模過(guò)小可說(shuō)是港灣最大的軟肋，致使港灣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往處于受擠壓的被動(dòng)地位。在赴海外上市成為近期港灣最為明確的發(fā)展目標(biāo)之后，規(guī)模更成為港灣最為迫切解決的問(wèn)題。李一男稱公司必須達(dá)到一定規(guī)模才可以上市，因?yàn)閷?duì)通信行業(yè)來(lái)說(shuō)，上市就需要披露大量信息，規(guī)模過(guò)小會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利位置，對(duì)公司發(fā)展極為不利。
----有人評(píng)論港灣網(wǎng)絡(luò)就是個(gè)小華為，不無(wú)道理。人們很容易從李一男身上找到任正非的影子。事實(shí)上，在華為工作10年的李一男，的確借鑒了華為的許多成功經(jīng)驗(yàn)，如港灣也采取強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)目標(biāo)牽引策略，每年簽署銷售責(zé)任狀等。但在公司治理、企業(yè)文化方面李一男一開始就有意識(shí)地在走一種新的模式。
----李一男要求港灣的文化要具有彈性與包容性，不能過(guò)于獨(dú)特，因?yàn)檫@會(huì)排斥外來(lái)文化。“不希望港灣與一些公司特別一樣或特別不一樣。”李一男稱，“港灣不排斥任何一家企業(yè)好的經(jīng)營(yíng)方式，也不會(huì)言必稱華為模式，任何簡(jiǎn)單復(fù)制華為的方式，在新的環(huán)境中一定是落伍的。”
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