（圖片來源：人瑞人才）

人力資源領域，to C向左，to B向右。

以Boss、獵聘網、智聯招聘等為代表的招聘平臺，占據著人才端“找工作”的平臺心智。而在需求的另一面，行業端和企業端面臨的人才缺口和資源錯配問題，卻需要系統的解決方案提供方。

“目前，全國數字化人才的缺口仍舊在400-500萬人左右，預計這種狀況將在未來幾年持續發生。這將為人力資源服務公司帶來巨大商業機遇。”

近日，《明亮公司》與人力資源服務公司人瑞人才進行深度交流，除業內普遍關注的數字化人才供需形勢及流動方向等問題外，人瑞人才自身的數字化轉型亦值得關注。

據其2023年中期業績報告，今年上半年公司毛利率大幅提升至8.1%，而去年同期約為3.8%，人均服務效能保持行業領先。人瑞在報告中解釋稱，毛利率的提升主要得益于綜合靈活用工毛利率提升，其中瑞智系統的投入使用，提升了業務經營效率。

數字化的洪流，正將機遇“內化”為公司的骨骼與肌理。2021年提出“二次創業”、聚焦數字人才業務打造“第二增長曲線”后，人瑞人才立項建設專注數字人才業務的一體化管理平臺“瑞智系統”。今年上半年，“瑞智系統”取得重大進展，包括一系列針對數字人才業務運營而設計的新模塊的添加，使得業務流程得以進一步簡化及優化。從候選人獲取及選擇到入職及績效管理，該系統現在具備全面的功能來支持整個員工生命周期。

據人瑞人才科技主席兼行政總裁張建國透露，人瑞研發中心于2013年成立，2016年，包括香聘平臺（現已升級為“青云網聘”）、瑞聘系統、瑞家園平臺、瑞云管理系統及合同管理一體化系統在內的一整套創新的數字化解決方案就已經逐漸成型。

“過去20-30年，人力資源行業的整體增長一直保持在20%左右。預計未來5年，伴隨數字化人才需求的增大，行業仍將保持20%左右的增長。”張建國預測。

以下為《明亮公司》與人瑞人才對話內容（有刪節）

Q為《明亮公司》

A：人瑞人才科技主席兼行政總裁張建國、人瑞人才技術副總裁伏學發、人瑞人才高級副總裁兼第二事業群總裁李伯楠

（從左至右分別為張建國、伏學發、李伯楠）

#1 用「系統」優化利潤結構

Q：我們的年度中期報告顯示，瑞智系統已取得重大進展。具體有哪些表現？

伏學發：目前，“瑞智系統”已與其合同管理系統、財務系統及其他內部系統無縫對接，使得系統之間能夠進行順暢的實時數據交互及協同工作，確保各個不同的業務單元獲得準確及最新的資料。

升級后的“瑞智系統”的另一個顯著功能是可視化、智能化界面，可用于多個環節，包括管理、客戶、招聘、服務及交付。該界面提供簡潔的數據摘要，使決策者能夠獲得有價值的信息，提供每個項目的實時視圖，高效管理上百個實時運營項目。關鍵業務及財務績效指標可通過界面輕松訪問。

此外，瑞智系統支持數據的安全存儲與分析。人瑞人才能夠識別趨勢、模式及關鍵成功因素，從而幫助作出基于數據的決策，持續提升人力資源服務體驗。

Q：就已有業務而言，目前通過自身的數字化能力，我們在效率提升方面有哪些量化的表現？

張建國：通過自身數字化平臺的使用，目前人瑞人才的綜合服務人效如今已高達行業水平的1.5倍以上，包括人均招聘數量、人均服務客戶數量等等。

同時，為客戶提供的服務成本則實現下降30%以上，使得我們得以實現更好的價格優勢，從而大幅拓展了客戶接受服務的意愿。

通過一體化人力資源生態系統，客戶可以通過青云網聘系統與潛在候選人進行互動。同時瑞云管理系統實時與其他系統及平臺交換信息及數據，使客戶與人瑞能夠持續追蹤職位空缺并適當采取相應行動。同時，該系統亦可幫助人瑞更深入了解業務發展、表現及市場地位，從而預料改善業務營運所需要進行的工作及提升向客戶提供的服務體驗。

根據灼識咨詢2019年的數據，競爭對手由初始申請至面試的平均轉化率介乎約5%至15%，而人瑞人才的申請至面試轉化率則超過50%。同時人瑞人才由提供職位至就職的轉化率為超過40%。

Q：未來是否進一步加大數字化研發方面的投入？

伏學發：自2016年至今，我們7年間的數字化研發持續投入總計1.2億，整體研發占比總營收約1.3%，年均研發支出平均1700多萬，投入方向主要指平臺研發，軟件及技術開支。

在數字化研發投入方面，今年的投入力度有所加大，僅研發方面便投入2000萬元。而去年的投入為歷年最高，約3260萬元，均用于技術開發以及系統的平臺化建設。

人瑞所有的技術投入，均與具體業務場景密切相關。只有與業務緊密結合，才能創造更高的能效——同樣一項服務內容，我們的成本比別人更低，更容易獲得客戶，但同時我們的利潤空間也不小，在同行中的競爭力便更強。

Q：數字化人才帶來的營收增加，底層邏輯主要指向利潤增加還是客戶數量增加？

張建國：主要是毛利率增加。人才結構不一樣，市場需求的內容可能會不一樣。例如，招一個技術人才，招聘入職后我們的服務費收入是2萬元，招到1萬人我們的服務費收入就是20億元，遠高于傳統基礎崗位招聘的服務費。

Q：基于目前的運營效率，未來公司還有哪些可以提升的空間？

張建國：可以從兩方面來看。一是發揮技術的價值、獲取更多的外部機會，二是內部繼續降低成本、提高能效。

從內部來講，能效還可以進一步提升，關鍵是服務模式要不斷迭代。比如，傳統方式下，一個人力資源從業者可以管理100個員工，而我們現在一個人可以管理500個員工。隨著規模的擴大、客戶數量的增加，其規模效應會越來越大。所以一個公司的數字化轉型，不是簡單的技術問題，它是管理問題，也是組織問題。

#2 人才缺口潛藏巨大機遇

Q：就全國市場需求看，數字人才當前的缺口有多大？造成這種供需不平衡的原因有哪些？

張建國：就于數字人才的供需關系而言，整體缺口仍舊很大，至少四五百萬以上。造成這一缺口的主要原因是社會面的行業已經發生結構性改變。一些看似傳統的行業，一旦發生智能化轉型，相應的人才需求便會增大。

比如汽車領域，傳統汽車領域中數字化人才的需求并不明顯，但當新能源汽車興起后，包括自動駕駛在內的業務需求會迫使企業從互聯網、高科技等行業招攬相關人才。再比如金融領域，當銀行在傳統業務的基礎上增加網絡支付、投融資、互聯網金融等業務后，大量關于技術開發、運維、安全等方面的業務便會產生對數字化人才的需求。

而與此同時，盡管高等教育每年會培養許多計算機相關人才，但整體輸送量仍舊趕不上需求量。更重要的是，由于學校教育在知識方面比較基礎，應屆畢業生的能力可能無法與企業的真實需求快速匹配，能力結構的差異造成學生畢業后入職企業，要經過一個磨合期。這也是造成當前數字化人才供需關系失衡的原因之一。

Q：面對當前這種供需失衡的狀況，人瑞有哪些解決方案？

張建國：通過項目外包方式，我們不僅提供一體化人力資源解決方案，同時也包括技術支持。

通過深入企業業務項目的方式，我們的方案會全方位考慮實際需求，比如招進來一個員工，如何產生更大的人效、如何減少流失率等，都需要全面考慮。與此同時，我們還會在輸送人才的基礎上，建立相應的人才供應鏈，通過在線教育、學習培訓、植入高校實習課程等方式，為行業培養和生產人才，重點解決技能匹配的問題。

數字化人才缺口不是今年的問題，也不是最近一、兩年的問題，可能未來5年、10年都會是一個常態。對于專業人力資源公司而言，這是一個巨大的商業機會。

Q：目前我們數字化人才的匹配周期大約多久？

李伯楠：從客戶需求發起，到我們進行崗位畫像，再到交付人才，大約1-2個工作日即可完成。其中崗位畫像的能力非常重要，需要長期深耕行業，對客戶需求的人才能力有深刻理解。能力錯配就一定會產生人才搶奪的問題，這也會倒逼我們人力資源公司在專業、行業崗位上的熟悉性要更高。

Q：目前瑞智系統在人才匹配上，對我們自身效能提升有何表現？

李伯楠：一個數據是，通過系統賦能后，我們職業顧問從推薦簡歷到完成項目的效率，至少提升了20%-30%。我們內部已經積累了成熟的人才庫，其中有各式各樣的能力標簽，新系統加入后，精準匹配的流程被迅速縮短，可以實現快速篩選、快速入庫等。

#3 “無需將AI想象得太神秘”

Q：現在的大客戶比例是多少？

張建國：我們的服務以大客戶模式為主。目前，我們所涉及的行業中，每個行業的前十大頭部公司，約60%以上是我們的客戶。根據去我們的統計，年千萬及以上的客戶，我們是50家左右；百萬到千萬的客戶為200多家。我們傾向于不斷將優質資源給到大客戶，陪伴他們共同成長。

Q：此前的“大客戶事件”，帶來的影響是否已經完全消除？我們是否有思考過如何規避此類波動帶來的風險？

張建國：我們當時曾提前很長時間發過公告，真正解約大約在公告一年后，所以我們的準備是比較充分的。即目前來看，盡管該項目已經完結，但我們與相關客戶在其他項目上仍有密切合作。基于此，我們在客戶結構上也開始逐漸調整，通過行業和大客戶更加多元的方式，來避免出現業務方面的大波動。

隨著國家數字化轉型戰略，公司于2021進入數字人才服務領域，并提早在相關領域進行能力儲備和提升，并拿下新能源汽車等領域的許多大客戶。大客戶事件之后，盡管服務人數沒有恢復到相同水平，但通過客戶服務結構、收入結構的優化和改變，營收基本已超過當時。

Q：您怎么看待AI在各行各業開始滲透這件事？

張建國：目前我們并沒有將AI獨立出來講，雖然在實際應用過程中，AI技術的應用已經滲透在業務的各個環節，但也并未正式推出單獨的AI產品。就我們觀察，不同業務場景、不同商業產品，都需要建立自己適配的AI模型。所以AI是一個自然的技術發展結果，它可以助力數據的組織、分析或者決策的結果，但只是一個工具，無法代替人，所以無需把它想象地太神秘。

Q：哪些環節有使用到AI技術？

伏學發：比如，拿到一個客戶需求，我們第一件事是要找候選人的簡歷。但用戶在發送簡歷時，格式各種各樣，需要進行統一。通過采用圖像識別技術，系統可以對簡歷進行解析，將其結構化，比如篩選出姓名、手機號碼、電子郵箱、年齡、學歷、工作經驗、薪資要求、教育經驗等項目。如此一來，每位候選人在系統中的呈現方式便更加規范，也更加便于我們適配客戶。

類似數據結構化這種過程，是否理解為AI應用并不是特別重要，而是否能夠真正與業務無縫銜接、提升工作效率和精準度，同時又讓客戶和用戶“無感”更加重要。

且AI在不同的行業的應用場景是完全不一樣的，比如汽車行業和互聯網行業，就無法套用同一套人力資源系統。所以我們更傾向于在各行業客戶的實際應用中疊加相應的技術，而非單獨提出AI的概念。

Q：客服也是我們的主要服務方向之一，怎么看待AI客服的前景，是否會更快地取代人工客服？

李伯楠：通常，我們在衡量客服工作的時候，對不滿意度的重視程度要高于滿意度。比如，如果某公司客服滿意度為70%，這個數字其中沒有實際意義，而30%的不滿意度反而更加具有研究價值。

智能客服存在已久，但使用至今的滿意度并未有很大提升，甚至在某些行業激發了更大的不滿意度——除產品、物流等固有的維度外，用戶還會對智能客服帶來的不便進行投訴。反過來看，從務實的角度講，連阿里這樣的萬億級的公司，都沒做出一個真正能夠解決C端用戶客服體驗的產品。

#4 未來5年行業仍有20%增速

Q：我們在談數字化時，除降本增效外，有一個潛在的改變是對公司組織的改變。人瑞自身的組織是否因為數字化進程發生改變？

張建國：數字化轉型絕不只是技術范疇。一個公司的數字化，需要在文化、戰略、組織、制度等方面全面改進，這也是其價值和意義所在。例如，新系統使用過程中需要各部門和所有員工的配合，若其中有一人沒有認識到其重要性、不配合，整個系統的推進便會滯后許多。因此，我們首先在文化上對公司方向進行統一，以保證執行效率。

戰略層面講，公司的帶領者如何看待數字化，是決定性要素。有些人認為招一些技術人員，或買一套系統用上，把相關數據放進去，數字化轉型就完成了，這種方式不可取。我們從第一天起，所有系統均為自研，盡管其中經歷過虧損和艱難的時刻，但我對數字化的理解一直沒有改變，想要真正且持續提升效率，必須要把核心能力建構起來，并掌握在自己手中。

在面向客戶時，我們也希望能夠幫助從公司一把手到執行層的每一個人，去理解數字化轉型的意義所在。

Q：伴隨數字化人才的起勢，人瑞自身的組織架構是否有相應的調整？

張建國：2021年，我們正式提“二次創業”，尋找第二增長曲線，并開始推行外包業務。2022年7月，公司發生過一次重大組織變革，我們下定決心將公司優秀的資源集中到第二增長曲線上面，于是在第一事業群的基礎上，組建了第二事業群。

目前，我們已建立起第一事業群、第二事業群的組織架構。第一事業群負責已有業務，包括傳統客戶、傳統行業的人才流動；第二事業群作為新部門，建立在新行業對數字化人才需求的基礎之上，目前該事業群排名前三位的行業客戶分別為智能汽車、互聯網和金融行業。

目前，第二事業群的營收占比正在迅速擴大，預計明年將超過第一事業群，成為公司內部最大的營收部門。向數字化人才服務轉變是人瑞“二次創業”的核心，亦是公司的第二增長曲線。結合我們具體服務的客戶來看，新能源汽車、人工智能、數字金融、數字通信等領域發展比較好，市場需求也比較大。這與國家整體的數字化轉型戰略有一定關系。

經過一年時間，公司在ITO領域實現了兩倍的增長。我們從來不會去簡單模仿，否則永遠不可能實現超越。從今年業績結果看，是比較成功的，明年增長速度會更快。

未來，我們還將打造以人才生態鏈為主要內容的新增長曲線。

Q：人才生態鏈具體指代哪些方向？

張建國：在解決人才招聘和外包問題之外，我們會提供包括人才培養、在線學習、職業軌跡記錄以及幫助應聘者提升職業技能、進行職業規劃等。

基于此，未來還可以做進一步延伸。例如，針對部分高端人才提供更多個人化服務，包括子女教育、健康保障等。基于對人才全方位的了解，個人生活服務、金融服務等領域，亦是我們可以多做延伸的方向。

一旦我們與用戶之間建立起長期的職業關系，未來的商業空間會越來越多。所以我經常說，人瑞追求的不是生意，而是事業。

Q：您預計該業務何時會成型？

張建國：今年我們已經開始投入，明年會慢慢起來。預計三年內能打造成型。目前業務基礎已建立，需要時間將前段和后端鏈接起來。我認為這是人瑞的核心競爭力和競爭壁壘。一旦建立起這樣一種服務形態，其他人做不到也進不來，屆時人瑞在面對客戶時，差異化服務能力便會更加明顯。

Q：有一個開放性的問題，作為公司創始人和帶領者，今年和明年你最關心的議題有哪些？

張建國：最關心的一個議題，還是我們自身能力的建設。其他公司招不到人時，我們能招到；其他公司管理不好，我們能管好；別人的服務成本是100塊錢，我的服務成本只有60塊錢。

對人力資源公司來說，我們不缺客戶，因為不受行業限制。中國的市場這么大，可能這個行業不行，那個行業又行。盡管大家都在講今年形勢不怎么樂觀，但新能源汽車大量招人，就是我們的機會；銀行金融大量進行數字化轉型，也是我們的機會。無論大環境如何，總有一些行業發展是好的，我們的機會永遠存在。

Q：預計人力資源行業未來3-5年的增長前景會如何？

張建國：就國內人力資源行業看，近20年的整體平均增長率每年基本保持在20%以上。中國是人口大國，人口基數大，以我們目前最關注的數字技術人才為例，人才總量至少5000萬起。

所以我認為，未來5年行業平均增速仍將保持在20%左右。可以說，這是個抗周期的行業。