西木良伴創(chuàng)始人栗明在復(fù)盤(pán)整個(gè)項(xiàng)目時(shí)，向億邦動(dòng)力網(wǎng)回憶道，品類太單一，季節(jié)性太強(qiáng)，配送成本太高，客單價(jià)上不去，后期運(yùn)營(yíng)一直處于打不平的狀態(tài)，外賣O2O此路不通。
“主要矛盾在于服務(wù)速度掌控力太弱。比如用戶下單，如果是我們自己配送，最多半個(gè)小時(shí)到貨，而這些合作方則不能很快送達(dá)，一個(gè)小時(shí)，甚至一個(gè)半小時(shí)。這樣用戶體驗(yàn)很差，哪怕涼皮再好吃也沒(méi)有回頭客。”栗明認(rèn)為，從自營(yíng)品牌，到借勢(shì)共享經(jīng)濟(jì)做開(kāi)放平臺(tái)，外賣O2O很快將迎來(lái)3.0時(shí)代，線下將會(huì)成為一股強(qiáng)勢(shì)力量，并凝聚紛繁復(fù)雜如同毛細(xì)血管般的流量入口，如不能把握，多數(shù)O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目皆會(huì)重蹈西木良伴的覆轍。
以下是栗明自述，億邦動(dòng)力網(wǎng)整理：
三個(gè)致命傷
西木良伴當(dāng)時(shí)選了O2O特別不利的點(diǎn)切入。外賣O2O有兩個(gè)必須占領(lǐng)的“高點(diǎn)”：客單價(jià)能高就高，如果高不了就高頻，這兩個(gè)至少占一個(gè)，兩個(gè)都不占，就要保質(zhì)期要長(zhǎng)一些。當(dāng)時(shí)做涼皮，賣到15塊錢一份，在涼皮中算單價(jià)比較高的，但屬于單一品類，整體客單價(jià)提不上去；涼皮又不屬于剛需，高頻這項(xiàng)也沒(méi)有占到；保質(zhì)期跟午餐比是長(zhǎng)的，但總體上還是短的。結(jié)果這三樣都占不上，導(dǎo)致我們運(yùn)營(yíng)成本非常高。
這三點(diǎn)做的比較好的，舉個(gè)反例，現(xiàn)在還在做的兩家：
某麻辣食品O2O公司，做麻辣小龍蝦（麻辣海鮮系列），不高頻，保質(zhì)期也不長(zhǎng)，但客單價(jià)高，一份單價(jià)90以上，如果再點(diǎn)上幾樣（鮑魚(yú)、龍蝦、花螺），基本就300多了，客單價(jià)300～500元，很高，就可以維持盈利。
該公司每天20單不到，營(yíng)業(yè)額6000到1萬(wàn)，6000的營(yíng)業(yè)額對(duì)應(yīng)到我這里，折合400份兒涼皮。這是通過(guò)高客單價(jià)解決問(wèn)題的方式。
某水果外賣O2O公司，客單價(jià)低，但高頻。它采取的是toB的方式來(lái)解決的。水果單獨(dú)去買是低頻行為，但把水果當(dāng)福利來(lái)說(shuō)絕對(duì)是高頻。某水果外賣O2O公司跟很多公司達(dá)成合作，每天出貨率很大，高頻。去年一天1萬(wàn)單，現(xiàn)在是1萬(wàn)～2萬(wàn)單。
雖然該公司只做北京，但賣給公司的價(jià)格就三五塊錢，對(duì)外面賣可能15塊。假設(shè)按照5塊錢一盒算，一天1萬(wàn)～2萬(wàn)單，營(yíng)業(yè)額5萬(wàn)元～10萬(wàn)元之間，雖然利潤(rùn)率很低、客單價(jià)低，但高頻，量很大，整體運(yùn)營(yíng)也是能撐得住的，通分?jǐn)偟羲渌偷某杀尽?/p>
再比如某曲奇餅干O2O，其客單價(jià)20～30元之間，頻次也沒(méi)很高，但保質(zhì)期相對(duì)要長(zhǎng)，更接近于零食，時(shí)間能放到2周，他可以有庫(kù)存，這樣生產(chǎn)成本可以降低，也有一定的優(yōu)勢(shì)。陸陸續(xù)續(xù)每天也有10幾~20幾單，成本相對(duì)低，能滿足這個(gè)項(xiàng)目自給自足。
當(dāng)時(shí)生產(chǎn)成本差不多只有5塊錢，送一份涼皮的成本（主要是配送費(fèi)）是8塊錢，而且這8塊錢已經(jīng)分?jǐn)偟矫恳环輿銎ぁＲ簿褪钦f(shuō)如果有一單要五份涼皮，相當(dāng)于這一單配送費(fèi)要乘以5倍的成本，投入40塊錢，很高。
配送成本高的原因又是什么呢？這也和我們當(dāng)時(shí)選擇涼皮有很大關(guān)聯(lián)。因?yàn)槲覀兪强ǖ奈顼垥r(shí)間，把涼皮作為一個(gè)午飯。午飯外賣需求最大的是辦公樓或者寫(xiě)字樓，在同一時(shí)間并發(fā)需求非常大——我們不像某麻辣食品外賣O2O公司，晚上吃夜宵，有人六點(diǎn)有人九點(diǎn)，時(shí)間相對(duì)分散——但是中午其實(shí)就這么短，一個(gè)小時(shí)，所以就會(huì)導(dǎo)致我們需要非常多的人同時(shí)配送。每天我們只從11點(diǎn)送到到1點(diǎn)鐘，這兩個(gè)小時(shí)我們雇小時(shí)工，小時(shí)工對(duì)周邊的地形樓層都很熟悉，他們以最快的速度把產(chǎn)品配送出去。這個(gè)過(guò)程，我們已經(jīng)把成本壓到最低了，在管理運(yùn)營(yíng)優(yōu)化上面也算做到及格，但是失敗原因就是模式有問(wèn)題的。比如上文提到的某麻辣食品外賣O2O公司一單配送費(fèi)二三十塊錢，比我高很多，但他客單價(jià)高，可以cover掉成本；再比如某水果外賣O2O公司，量極高，他有六七輛面包車、二十多個(gè)阿姨，每天從凌晨開(kāi)始切水果裝水果，到早上開(kāi)著車集中去配送，運(yùn)送成本也更高，但是因?yàn)樗麄兊臄?shù)量足夠多，而且他不用配送到每個(gè)用戶桌上，他放到每個(gè)公司就OK了，這樣分?jǐn)傁聛?lái)，配送成本也是低的。所以，做外賣O2O一定要考慮配送合算下之于整體營(yíng)收的占比，是不是合理。
另外，配送過(guò)程中還有耗損，因?yàn)槲覀儾皇乾F(xiàn)做現(xiàn)賣，我是做好再買，今天不夠賣還好，如果賣不出去就會(huì)比較慘。所以，做外賣O2O還有一個(gè)小細(xì)節(jié)，就是選品和天氣有一定的關(guān)聯(lián)性，也叫做周期性。例如某麻辣食品外賣O2O公司也具有同樣的問(wèn)題，在去年世界杯的時(shí)候，他一天的營(yíng)業(yè)額有兩三萬(wàn)，世界杯一過(guò)，天氣慢慢轉(zhuǎn)涼，淡的時(shí)候可能一天就一兩千，起伏很大。水果很季節(jié)的緊密性就更強(qiáng)了。而我們則取決于今天是否陰天，冬天吃涼皮的人也會(huì)減少。相比之下，上門按摩、送曲奇餅干不太會(huì)受溫度的影響。
所有的外賣O2O都有瓶頸
不過(guò)，最近我也有一個(gè)延伸的思考。某水果外賣O2O公司時(shí)間最長(zhǎng)，到今年第6個(gè)年頭，某麻辣食品外賣O2O公司去年這時(shí)候剛剛起步，也有一年的時(shí)間，這些項(xiàng)目發(fā)展到一定階段會(huì)出現(xiàn)瓶頸。
某水果外賣O2O公司能夠給員工訂福利的公司北京也就這幾家，數(shù)量是一定的，所以他的觸角很難延伸到外地。因?yàn)橥獾貜?fù)制成本極高，越復(fù)制成本越高，收益越小，北京、上海、廣州屬于超一線城市，這個(gè)需求量是極大的，在二、三線城市，有多少公司會(huì)給自己的員工做這種事情？瓶頸就在這個(gè)位置。某水果外賣O2O公司之前嘗試做toC的品牌，想給一些活動(dòng)做些水果贊助，去搞配送，都沒(méi)有起來(lái)。原因是客單價(jià)無(wú)法支持運(yùn)營(yíng)的高成本。某水果外賣O2O公司去年下半年在南邊開(kāi)了家店，基本上是前店后廠的模式，后面的加工間給本店服務(wù)，同時(shí)給附近區(qū)域配送，來(lái)解決生產(chǎn)配送問(wèn)題，店面可以吸引人流。瓶頸在于市場(chǎng)總體的規(guī)模相對(duì)是有限的。
包括某麻辣食品外賣O2O公司也會(huì)有這樣的問(wèn)題，他的老用戶忠誠(chéng)度是夠的，但新增用戶速度是比較緩慢的。
所以，對(duì)外賣O2O品牌感興趣、愿意接受他們的用戶，其實(shí)是人群中的小部分人。因?yàn)槲覀冏龌ヂ?lián)網(wǎng)，做O2O相關(guān)的東西，所以會(huì)認(rèn)為順理成章，但對(duì)絕大部分的消費(fèi)者，他們對(duì)新鮮事物的認(rèn)知才剛剛開(kāi)始，并沒(méi)有像我們想象的全民O2O，時(shí)機(jī)還沒(méi)到。
外賣O2O人群極度分散，他們也不知道什么樣的信息渠道能找到這些東西。前一波發(fā)燒型用戶，覺(jué)得很好，但很難向其他人擴(kuò)散。
O2O這兩年其實(shí)也在經(jīng)歷轉(zhuǎn)變，此前，O2O創(chuàng)業(yè)者做的事情是通過(guò)降低線下運(yùn)營(yíng)成本來(lái)提高他們的整體營(yíng)收，相當(dāng)于他們自己提供產(chǎn)品和服務(wù)。
現(xiàn)在，O2O創(chuàng)業(yè)者不再自己去生產(chǎn)產(chǎn)品，而是通過(guò)一套系統(tǒng)來(lái)解決和改變整體行業(yè)效率低下的問(wèn)題。這樣的O2O不是自己生產(chǎn)水，而是做大自然的搬運(yùn)工，讓行業(yè)的效率更高地流轉(zhuǎn)起來(lái)。
通過(guò)什么方式流轉(zhuǎn)，一是共享經(jīng)濟(jì)。比如，跟出行相關(guān)的代駕、租車、拼車O2O服務(wù)，以前代駕公司需要養(yǎng)很多人，通過(guò)打電話來(lái)進(jìn)行調(diào)配供需，所以整體運(yùn)營(yíng)成本很高，反觀e代駕沒(méi)有一個(gè)司機(jī)是他們招聘的，這些司機(jī)白天有自己的工作，晚上打開(kāi)手機(jī)就可以去接活。一個(gè)晚上接2～3單，大概收益200~300塊錢，拉上一段時(shí)間，有更高的收益，有他工資一半。對(duì)于這樣的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，很多公司在嘗試以平臺(tái)的形式來(lái)提供解決方案。
二是提升原有線下無(wú)法完成的信息流暢度。比如今年N多家企業(yè)都在做社區(qū)O2O，也是沒(méi)有提供自己的產(chǎn)品和服務(wù)，而是提供一個(gè)平臺(tái)，這種情況下要做的是如何把信息流變得更通暢，提升整體行業(yè)效率。這類玩法比早期的外賣、美甲O2O更有效地配置社會(huì)資源，提供更豐富的信息，符合未來(lái)O2O的大的發(fā)展方向。而這樣的整合過(guò)程，也不再是跟線下產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。以前在線上賣小龍蝦跟線下是沖突的，是搶原有的市場(chǎng)存量；現(xiàn)在，我不再搶你的市場(chǎng)，我是在幫你賺更多的錢，商業(yè)邏輯上完全不一樣，會(huì)得到更多人的接受和認(rèn)可，而且會(huì)更快的推動(dòng)行業(yè)，不管線上還是線下，都能更好的完善產(chǎn)品和服務(wù)。
但其中需要區(qū)別對(duì)待的是什么呢？是我們標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)和非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)。，例如做上門做汽車保養(yǎng)，這是一種標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，不存在換機(jī)油沒(méi)換好，或者服務(wù)態(tài)度不好的問(wèn)題。另一種是非標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，比如上門按摩，按摩好不好確實(shí)區(qū)別很大。
因此，對(duì)于一些提供非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)，很難更高效地整合行業(yè)內(nèi)的資源，因?yàn)榉⻊?wù)本身是有差異化的，有差異化就一定有三六九等，那么，當(dāng)他去給向消費(fèi)者提供服務(wù)的時(shí)候，就沒(méi)辦法做到相對(duì)的高水準(zhǔn)。針對(duì)這類型的企業(yè)，他們最終的出路就是“專精”，通過(guò)自己越做越牛叉，去倒閉線下做出改良。
突破點(diǎn)非得是線下開(kāi)店？
外賣O2O的確不是每個(gè)品類都適用。當(dāng)初我和我的搭檔做涼皮，很大程度上是因?yàn)槲覀儍蓚�(gè)都很愛(ài)吃，北京沒(méi)有太好吃的，索性自己做吧。
如果現(xiàn)在讓我去重新選擇：第一，一定要選標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)類，在線下已經(jīng)大量成熟的品類，只不過(guò)他們非常懶，整體運(yùn)營(yíng)效率很低，我只需找到一個(gè)線上的方式，能夠讓他們提升經(jīng)營(yíng)效率，其潛力相當(dāng)于成就其他人，第二，還是要做平臺(tái)，平臺(tái)的復(fù)制性，遠(yuǎn)比單獨(dú)一項(xiàng)產(chǎn)品服務(wù)的可復(fù)制性要高很多。外貿(mào)O2O想去其他地點(diǎn)擴(kuò)展，邊際成本會(huì)特別高。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的地理位置已經(jīng)很好，你越往下走其實(shí)越平，越不值當(dāng)?shù)模@導(dǎo)致整體的市場(chǎng)規(guī)模會(huì)很有限，發(fā)展空間也是有限的。
叫個(gè)鴨子的成功來(lái)自于百度貼吧版主成功，是因?yàn)橹八囊粋�(gè)成功引到他做這個(gè)事情，給他的助力。叫個(gè)鴨子未來(lái)想要有更進(jìn)一步的發(fā)展，一定要去開(kāi)店，慢慢的做成一個(gè)餐飲品牌。
外賣乃至餐飲O2O想向更多空間延伸，其實(shí)難度蠻大。皇太極剛開(kāi)張的時(shí)候，很多人都像去看一看嘗一嘗，現(xiàn)在門可羅雀。那種風(fēng)靡很快的東西，消退也是很快的，我看O2O這幾年，很多例子，普遍都是這樣的，當(dāng)時(shí)起來(lái)炒得非常火的東西，慢慢走下坡路。
這里面，比如“某上門家電維修O2O公司”，上門修手機(jī)修3C類產(chǎn)品，價(jià)格比店里便宜，是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，你要修什么直接在線上告訴他，他報(bào)價(jià)報(bào)給你，給你上門服務(wù)。這些上門維修的人是商家自己的嗎？不是，他們就是線下的那些維修工，只要跟他們談好分賬比例就OK了。
再比如某洗車O2O公司，他跟城市所有的洗車店談好合作，線上為線下導(dǎo)流。線上流量從哪來(lái)？他會(huì)和一些保險(xiǎn)公司或者4S店合作，送洗車卡，打通了很多洗車店，這就解決了即使你不是每次洗車都在一家店，但只要在寬途辦了充值，可以去任何一家去洗車，都會(huì)以會(huì)員價(jià)走。相當(dāng)于把每一家洗車店的會(huì)員卡打包放進(jìn)系統(tǒng)，現(xiàn)金沉淀都是在寬途的賬戶。而且通過(guò)微信導(dǎo)航可以看到周圍的洗車店，各自價(jià)格如何，服務(wù)怎樣，雖然他沒(méi)有一個(gè)洗車工，但是他會(huì)以一個(gè)非常快的速度把很多城市的洗車行業(yè)整合在一起，相當(dāng)于帶動(dòng)了整體行業(yè)的這個(gè)提升。
還有伏牛堂、西少爺，他們本質(zhì)上都不算是做O2O的，他們只不過(guò)是通過(guò)線下的一個(gè)店去做出更好的品質(zhì)和服務(wù)，只要品質(zhì)做好，就會(huì)被持續(xù)認(rèn)可，開(kāi)的店越來(lái)越多。互聯(lián)網(wǎng)思維開(kāi)始給予助力，但最終都會(huì)回到商業(yè)的本質(zhì)。某洗車O2O公司之前很少做PR，但他們已經(jīng)到B輪，而且全國(guó)已經(jīng)覆蓋小一百個(gè)城市，不顯山不露水，不和你扯互聯(lián)網(wǎng)思維，他就去找洗車公司或者4S店，送你洗車卡，更側(cè)重于商業(yè)的本質(zhì)和內(nèi)涵。
因?yàn)榍皟赡?互聯(lián)網(wǎng)盛行的時(shí)候，把互聯(lián)網(wǎng)所謂的好處，特別是產(chǎn)品之外的東西描述的過(guò)大了，還是要有一個(gè)價(jià)值回歸的過(guò)程。
從商業(yè)本質(zhì)來(lái)講，所謂的O2O實(shí)際是零售的一種升級(jí)，是從線上開(kāi)始做的一種零售，只要是零售，就繞不過(guò)線下的這道門。
從概念的延伸上看，O2O是過(guò)渡性階段，線上企業(yè)往線下走的過(guò)程和線下企業(yè)往線上走的過(guò)程，最終的形態(tài)，應(yīng)該是OAO（online and offline）。線上線下必須同時(shí)具備，這才是健康完整的。現(xiàn)在所有在做O2O的，不管是餐飲O2O、上門按摩，還是汽車保養(yǎng)等，諸如此類，最終還是要走回到在線下去開(kāi)店這樣一種形式。線上不是萬(wàn)金油，泛O2O的項(xiàng)目線上能發(fā)展的很好，其原因在于：①傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、線下服務(wù)業(yè)的起點(diǎn)很低，只做到10分~20分，線上本身是一種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維，有很好的服務(wù)意識(shí)，能夠把服務(wù)做到很好，做到80分；②線上是相對(duì)低成本的方法，傳統(tǒng)開(kāi)店要很高的房租，起步比較難，線上把成本縮減掉，便于起步。所以，最終形態(tài)還是要回到線上和線下提供的服務(wù)相互補(bǔ)充，而并非沖突的。這是關(guān)于外賣的思考。
其實(shí)，不管是零售O2O還是服務(wù)O2O，針對(duì)的都是最大眾化的消費(fèi)者。零售的很多經(jīng)驗(yàn)是可以運(yùn)用到O2O服務(wù)中來(lái)的。
沃爾瑪亞太總裁曾經(jīng)和我交流過(guò)，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：零售本質(zhì)上賣的是什么，是包裝。比如同樣的手帕，今年出了一款新的，我把包裝換一下，然后就會(huì)有人不停地再買。央視品牌研究中心主任也曾經(jīng)在某個(gè)場(chǎng)合說(shuō)過(guò)：萬(wàn)般做遍，不如開(kāi)店。為什么可口可樂(lè)已經(jīng)這么牛了，還要不停的做廣告，贊助那么多的賽事。按理說(shuō)一個(gè)品牌已經(jīng)很牛逼了，大家一定會(huì)經(jīng)常購(gòu)買，但其實(shí)不是這樣子。對(duì)于零售業(yè)來(lái)講，一定需要有慢慢在人們心中增值的過(guò)程，不斷維護(hù)和加強(qiáng)記憶和印象，這是品牌塑造的過(guò)程。所以，去線下開(kāi)店，是對(duì)消費(fèi)認(rèn)知的教育，傳遞更可靠更值得信賴的信息，更便于向傳統(tǒng)消費(fèi)者滲透。
其實(shí)店開(kāi)出來(lái)，就是這個(gè)對(duì)企業(yè)最好的展示和宣傳。只做線上不做在線下，依舊屬于小部分人群，但可能大部分消費(fèi)群體意識(shí)到線下有相關(guān)配套的門店，且和線上有同樣好的服務(wù)，他接受會(huì)更高一些。
關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)O2O，我覺(jué)得有可能3.0的時(shí)代，勝負(fù)的關(guān)鍵在于線下的布局。線下的傳統(tǒng)商業(yè)，是不可能被取代的，線上線下一定會(huì)達(dá)成一種和解，就像馬云的“菜鳥(niǎo)”，更多的是整合已有的線下資源，都是一些客流極小網(wǎng)點(diǎn)，這種從點(diǎn)到網(wǎng)的布局將來(lái)會(huì)起到非常大的作用，還有順豐嘿客，他把社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)卡住，本質(zhì)上他得到的是線下的入口。互聯(lián)網(wǎng)一直在說(shuō)入口概念，以前入口僅存于線上，但線上入口一般會(huì)有極強(qiáng)的窗口期和紅利期，增長(zhǎng)有限，而且時(shí)常遷移。線下入口更分散，它不像互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是一個(gè)動(dòng)脈、主干道，而是像毛細(xì)血管一樣，看起來(lái)都很微弱細(xì)小，但是誰(shuí)有一套成熟完善的方式把毛細(xì)血管整合起來(lái)，就可怕了，這是一個(gè)自下而上的系統(tǒng)。
這可能是O2O的另一種方式，但最終的結(jié)果還是一樣的，相互是打通的。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)最大的改變，就是商業(yè)的提升，那既然如此，他一定會(huì)從那種效率低的地方提升到效率高的地方，效率很高的地方，他施展的空間很小，效率越低的地方，實(shí)現(xiàn)的變化是很大的，越驚人的。
今年過(guò)年的時(shí)候，我去臺(tái)灣逛了一圈，臺(tái)灣現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)雖然不好，但是零售業(yè)和服務(wù)業(yè)是極其發(fā)達(dá)的。我當(dāng)時(shí)在設(shè)想，如果說(shuō)大陸的零售業(yè)也做得這么好，會(huì)不會(huì)還會(huì)有O2O，我覺(jué)得可能就會(huì)很難。
O2O現(xiàn)在這個(gè)階段是線上對(duì)線下的倒逼。你改的過(guò)來(lái)，你也能活下來(lái)做的很好，改不過(guò)來(lái)你被我打死，像e袋洗，自己革自己，真的很棒。我覺(jué)得這是個(gè)趨勢(shì)，這個(gè)趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越多，還有一個(gè)富僑按摩（或?yàn)橥簦Ψ蛐苌暇�沒(méi)多長(zhǎng)時(shí)間，他也做這個(gè)事情，他會(huì)發(fā)現(xiàn)功夫熊不是在幫我，是想干死我，我要不自己努力的話就被干死了。但是很有意思，富橋做功夫熊的事更占優(yōu)勢(shì)的，原本在我這按摩的人不想過(guò)來(lái)，那OK，我過(guò)去給你服務(wù)。線下的這種人流會(huì)始終存在，未來(lái)3.0時(shí)代的O2O，就是如何去挖掘線下的流量入口，把線下的細(xì)微的流量入口整合起來(lái)，會(huì)成為比較牛逼的事情。