常聽老總們總在抱怨沒有合適的人選：懂技術的不懂業務，懂業務的不懂技術，既懂業務又懂技術的又不懂合作……目前一些設立了CIO崗位的企業中，CIO也只做到了“IO”(信息官，Information Officer)，而沒有做到“C”(首席，Chief)。從新希望集團出道，目前在大西南前三甲通訊公司任職，起著類似于CIO角色作用的業內專家宿茜表示，導致企業實施ERP成功率不高的原因或許多種多樣，如管理協調不夠、實施重速度輕質量、軟件選型錯誤等等。但卻很少有人去思考，在ERP實施之前企業的大方向和最細節是否已經滿足了ERP實施的要求。

關注大方向

ERP實施的過程，雖然是信息技術的應用過程，但是成效卻都表現在管理效益，成熟的CIO應始終保持清醒的頭腦，關注下一步工作的實施難度，聚焦于管理上的突破，而不僅僅是技術上的突破。而那些實施成效不顯著的企業，往往都是在大方向上把握不夠或者叫沒有方向；甚至選擇優先解決技術難度大的問題。比如有一家企業原先在實施ERP的過程中，在核心子系統還沒有全部上線運行的情況下，集中有限力量耗時幾個月，盡管成功解決了物資管理系統與地秤之間的接口問題，也的確方便了庫管員的日常工作，但對系統的總體成效卻沒有增加多少益處，因為延誤了時機，還為項目的后繼工作帶來麻煩。

宿茜不但善于牢牢拴住大方向，更善于協調矛盾。在一家典型的多品種、小批量類型的制造業企業里，在實施ERP之前，有三套物料編碼同時運行，第一套是工藝技術部門的物料編碼，專門用于設計開發;第二套是生產管理部門的編碼，專門用于生產計劃和組織;第三套是物資管理部門的編碼，用于采購和物資管理。這樣，同一種物料就有三個不同的“名字”。三套編碼用久了，三個部門都習慣了。誰最適合準備物料編碼？當然是生產工藝技術部門。誰又需要經常使用制造BOM(物料清單)？是生產計劃和物資管理部門。而當實施ERP系統要求統一編碼時，部門之間就爭執起來，誰都不肯放棄耳熟能詳的“名字”。這樣，矛盾就來了。

像基礎數據準備這樣的問題，技術難度并不太大，但是管理和協調的難度越難了很大，對系統的實施成效和進度也要至關重要的影響。對于這類問題，即便難度再大，也不能回避。

宿茜進一步強調，信息化建設重在管理流程的梳理、管理制度的執行、管理規范的服從。只有流程科學、合理并保持順暢，才能使得企業制度、規范得到高效率的執行，因此企業各層人員對各自在企業流程中的定位及準確把握是企業保持穩定、健康運營的關鍵。

光有大方向還不夠

在宿茜的服務經歷和做事字典里，光有大方向顯然不夠，他不會簡單的聽聽看看，而是堅持必須了解從頭到尾業務流程及關鍵點的日常操作，關注到最細節的流程。

“無規矩則不成方圓”，凡事不按程序、不走流程、不按規律，那就極有可能印證“人同時走進兩條河流”的錯誤境地，更何談細節。從T管理的基本平臺來看，首先是圍繞發展戰略配置組織結構，組織結構之下開展工作分析，梳理部門及崗位職責。這是大的目標分解的程序，而上下左右及協調的問題則是流程要解決的問題。一個企業的基本管理制度的基礎是流程。很多企業管理者疏忽流程而注重細節，這樣一來，組織管理好比空中樓閣。流程錯綜復雜，容易導致部門與部門之間、崗位與崗位之間，協作關系不明確，不去界定邊界，落實責任，使得部門或者職員缺乏主動與負責的精神，這樣一來，責任無從談起，細節自然銷聲匿跡了。可以肯定的說，大流程無法真正實施好都是細節不堅持、責任不落實的肇因造成的。

宿茜舉了一個他曾接觸的企業予以說明。在該企業ERP實施中，由于過去細節流程的薄弱使ERP的實施出現了許多問題。如工時定額、材料定額的不準確和維護不及時，制約了公司管控體系的建立，進而影響了企業生產經營成本的真實和準確性。而基礎數據的缺失，又使得生產計劃的編制和標準成本的建立，乃至ERP系統的實施造成了極大障礙，如BOM數據不準確直接影響MRP模擬結果。

另一方面，公司員工不按規則維護物料數據，導致系統報錯頻頻發生；倉庫管理員不及時辦理入出庫業務，導致系統顯示在庫的物品可能早已被領用。這些問題不僅讓ERP的功能形同虛設，更讓本身就擔心實施ERP以后會損害自己的利益或增加工作難度的員工，產生更多的抵觸情緒和阻力，最終嚴重影響了ERP的實施效果。

其實人們常說的ERP給企業帶去了全新的管理模式、科學的管理理念，其實說的都是細節上的流程。“ERP其實并不神秘，系統構架也并不復雜，研發技術遠沒有想像中的那樣先進，因為這些都并不是ERP的核心，ERP的核心在于企業在細節中的運營邏輯，所以，區別一套ERP的好與壞，是否能給企業帶來實質性的東西，在乎的并不是軟件有多少功能亮點，用了多少先進的技術，因為取決它的是深埋在細節中的流程。”宿茜言簡意賅地表達著關注細節流程對大流程的意義。

只有大方向對了，細節又真正控制住了，ERP才可能實施成功，這也是宿茜在信息化項目中一直堅持和循序的原則。