2011年谷歌收購摩托羅拉時，人們集中討論的還是摩托羅拉的衰敗；2013年，當諾基亞被微軟收購時，大家意識到傳統手機行業徹底走向了衰亡。原以為借助兩家互聯網巨頭的底氣和實力，這兩家老牌廠商能夠東山再起，但至今仍未有任何起色，摩托羅拉更是像包身工一樣，在今年1月被聯想從谷歌手中買走。傳統手機行業的巨變，也波及到了家電領域，面對洶涌而來的互聯網浪潮，傳統電視廠商紛紛轉型求變，畢竟，誰也不愿成為電視廠商中的諾基亞。

實際上，巨人倒下只是一瞬間的事情。2008年，諾基亞在全球市場份額占到38.6%，是第二名三星市場份額的2.4倍，彼時的蘋果排名第八，只占到1.1%，諾基亞是其35倍。但是隨著智能手機時代到來，摩托羅拉、諾基亞們固守傳統思維，不思進取最終被擊倒，蘋果已經成為全球第二大市場占有率、利潤第一的品牌。

導致傳統手機行業死亡的最大原因，無疑是蘋果。但蘋果憑什么能在短短的幾年中，把這兩家在行業深耕細作幾十年的企業給打的狼狽不堪？

是手機的品質嗎?與諾基亞硬件本質上對比，蘋果比妙脆角還脆；比通話信號，諾基亞甩蘋果三條馬路。但結果依然是蘋果完勝，蘋果的勝利是一種思維方法的勝利，是極致體驗的勝利，是整個生態和商業模式的勝利。

驕傲自大，對創新者的漠視，讓傳統手機廠商付出慘重代價。

歷史總是驚人的相似，2013年，樂視在智能電視行業做的風生水起，小米、愛奇藝、阿里等互聯網企業紛紛跟風進場，互聯網勢力的崛起，讓傳統電視廠商遭遇了前所未有的沖擊。

夏普一向是電視中的佼佼者，但現在的情況卻是已經不能再糟糕了。這個被譽為“液晶之父”的企業現在所面臨的最大問題已經不是市場競爭了，而是不知該如何去競爭。2011年，夏普迎來了有史以來最大的虧損，其中一個主要原因就是液晶面板、彩電銷售業績下滑。為此夏普甚至不惜把自己最核心的十代線一半的產能拿到鴻海去套現。

索尼的電視機業務已經連續9年虧損，累計虧損額達7000億日元，為削弱其在財務方面的虧損力度，索尼不得不將電視部門獨立出來成立全資子公司。日本的兩個巨頭所面臨的情況是所有傳統電視廠商的一個縮影，傳統電視廠商正在像前幾年的諾基亞們所遭遇的困境一樣，而未來也很有可能像諾基亞那樣被收購。

相較國外老牌巨頭虧損連連，國內傳統家電廠商雖不至此，但也已明顯感受到了危機，紛紛轉型求變。

康佳近期就宣布，停止傳統電視項目，集中力量研發智能電視，向互聯網轉型，提出“易終端”與“易平臺”的戰略，并與優酷土豆達成合作。

不過，業內人士并不看好康佳的此次轉型，“這其實是對樂視超級電視概念的模仿，樂視的“平臺＋內容＋終端＋應用”模式好復制，但互聯網企業的優勢卻難以模仿。即便康佳在平臺內容上可以通過與視頻網站聯姻解渴，但互聯網企業長期積累的大數據優勢、互聯網經驗都是康佳這類傳統企業短期難超越的”。

在康佳之前，TCL也公布了拓展“硬件+軟件+內容+服務”的新業務模式，似乎是要徹底模仿樂視生態模式；海信則與優酷土豆、搜狐視頻在內的11家視頻網站結成聯盟；小米入股迅雷，一定程度彌補內容上的缺失……

樂視模式已經不止是傳統家電廠商在復制，而是包括互聯網企業在內的全行業模仿。但就像上述人士所講，該模式雖好復制但優勢卻難以模仿。畢竟，現在這些企業更多的是在做產業鏈橫向整合，如何依葫蘆畫瓢搭建起這個模式，而要學到精髓之處，那就是在此基礎上怎樣做到垂直整合，蘋果之所以成功，在于做到了產業鏈的垂直整合。

樂視賈躍亭曾指出，“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態，本質是產業鏈的垂直整合。垂直整合更符合互聯網時代用戶的需求以及經濟發展的趨勢，代表著先進的生產力。其意義在于：第一，真正能為用戶打造極致體驗的產品和服務，為用戶創造最大價值；第二，可以打破創新邊界、跨越創新鴻溝；第三，推動各個環節協同，引發化學反應；第四，開放聯合產業鏈各環節上的合作伙伴，共同創造更大的社會、經濟價值。

實際上，最容易像樂視做到產業鏈垂直整合的，反而不是國內廠商，而是前面提到的索尼。在電視硬件領域，索尼品牌電視一直盤踞的高端市場，是索尼主要的利潤來源，而在軟件方面，索尼在音樂、影視、游戲方面握有相當資源。索尼未來的發展還是看它怎么充分利用手中的資源，樂視模式或是索尼未來的轉型方向。

如今，全球都在唱衰硬件，互聯網對傳統行業的改造風潮已勢不可擋。傳統家電廠商不擁抱互聯網，尋求改變肯定是鉆進死胡同，轉型尚有一線生機。在這波浪潮中，最先掉隊的企業，或將成為傳統家電廠商中的諾基亞。