中國互聯網業經常被指為缺乏創新，喜歡模仿。后者說法是正確的，但前者值得商榷。

在國外，說到創新一般偏指技術與產品上的創新，從這一點上講，中國互聯網業確實缺乏創新，這些年沒有推出什么震驚世人的新技術、新產品。但如果換個角度呢？

比如微創新，這個詞已經被巨頭們引用爛了，中國互聯網業存在著大量“微創新”，微創新一般有兩種解釋，其一是先模仿，后創新；其二則是在用戶體驗上進行創新；其三則是在本地化上的創新。

事實上，我認為，中國互聯網業應該引起世界重視的是它的“生態創新”，在中國，有好幾家非常大的互聯網公司，在世界找不到類似者，也很難說它們在模仿誰，但它們在運作上卻非常成功，有著獨一無二的商業模式。

它們的共同點都是先通過提供一種特別的服務，搭建一個平臺，營造一個創新的生態，然后，隨著越來越多用戶的加入，這個人造的生態逐漸開始具備自我成長能力，用戶越多，則生態系統越有活力。在國外，Twitter和Facebook可以歸于這種生態創新，但它們是社交媒體，而中國的生態創新公司則完全不同，下面總結了五家這類的公司，分享于此：

第一家是起點中文網。這家公司（盛大文學）從幾年前就折騰上市，至今還沒上市成功，究其原因很多，我覺得很重要一個原因是很難對美國人把故事說清楚，以至估值上不去。一般來講，美國人比較能容易接受中國的YouTube，中國的谷歌之類，但起點的商業模式至少在美國找不到。

起點中文網（以及其他中國文學網站）獨創了一種讀者積極參與的，作者可以靠碼字賺錢的新的寫作生態模式，在這種生態下，作者先把作品發布在網站公共閱讀區，供用戶免費閱讀，用戶積累到一定數量后，開始收取每千字2~5分錢，網站則通過一整套激勵機制與作者分享利益，在一條完整的網絡文學產業鏈上，除了閱讀收費之外，網站還可以挑選合適的網絡小說進行實體書出版、移動終端銷售、改編為網游、電視劇、電影等。

電子出版和交易，國外有亞馬遜這種B2C的模式，也有Scribd這種C2C模式，還有專門的網絡文學出版商，但卻沒有起點這種想一天寫一天賺一天的商業模式。網絡文學并非發源于中國，但因為有了起點這類生態創新，它卻發揚光大在中國，中國目前絕對是世界網絡文學第一大國。當然，你可以抨擊說它制造的都是垃圾。

由于語言差異，國外市場一直對中國網絡文學缺乏關注，直到近幾年國內一些出版社在法蘭克福之類書展上有意識地推介本土網絡文學，這才引起同行們的好奇，據說頗有一些編輯被中國網絡作者們縱橫恣肆的想象力所驚奇——他們見到的還僅只是可以被出版和翻譯的幾本書，而在此背后是數以百萬計的網絡作家，和字數大到難以統計的網絡文學作品。

我一直在思考為什么起點模式會產生在中國，感覺大概跟世界其他地方出版都很自由有關系吧。

第二家是樂視公司。這家公司很早就出名，但不是因為生態創新出名。但有一點事實無法回避：是樂視第一個開啟了中國互聯網電視的市場之門，2013年之所以能稱為互聯網電視元年，也與樂視脫不開關系。實際上，即使在全球范圍內，視頻網站自己去做電視硬件，樂視也是第一個。

沒有生態創新的話，樂視即便賣電視也跟一般的智能電視廠商區別不大。而且，它也無法把現在的硬件低價策略維持下去。

樂視的所有邏輯是建立在生態創新之上，而且它現在所正在全力做的，也是營造一個跨界生態，完全顛覆現有的市場格局，全力吸引更多的用戶加入，從而及早使樂視生態具備自我壯大的生命力。

無論是在美國還是其他國家，目前也還找不到樂視這樣的生態模式。和蘋果有些類似，但它垂直整合的跨度甚至超過前者：它以接近成本的價格出售終端硬件（主要是超級電視，當然還包括樂視盒子），借以圈住大批用戶，然后整合樂視身后的各種資源，營造一個生態閉環，以留住用戶，實現盈利。這個閉環生態系統包括：內容（樂視網，樂視影業）——平臺（云視頻平臺，電子商務平臺）——終端（超級電視、盒子，未來可能還有更多）——應用（目前Letv Store的應用已經超過2000款，全面滲透家庭生活）。而在這個跨界生態創新體系中，實現盈利的方式則大概可分四種：一是硬件；二是視頻付費；三是廣告；四是Letv Store應用及基于智能終端開發的增值盈利。

樂視的生態創新還在持續中，目前就斷言已經成功尚為時過早。但無論如何，它的確顛覆了原有的傳統觀念，淋漓盡致地演繹了互聯網公司做硬件的另一種方法：其實質是硬件僅僅是一個載體，真正賣的也是互聯網體驗。理解了這一點，大量生活中常見的硬件產品，都能夠被互聯網化，都有可能再造蘋果和特斯拉。一個水杯，如果嫁接上互聯網思維，就可以每天適時提醒用戶喝水；一臺汽車，用互聯網思維則可以與路況、導航等設備高度結合，甚至實現自動行駛。

第三家公司是搜狗，這家公司在幾個月以前已經投奔了騰訊。它也是一個中國獨一無二的生態創新。誰能想到輸入法這種東西也能聚集幾億用戶呢？反正美國人是想破腦袋也想不出來。

搜狗輸入法在技術上實際上是模仿的紫光拼音，有一些微創新，但這不是它成功的關鍵，關鍵是它把輸入法從一個軟件做成了一個生態，從此就有了12億美元的估值。

需要一提的是王小川獨創的是三級火箭模式。單獨的搜狗輸入法不能夠實現實現商業價值，但它可以誘導用戶裝搜狗瀏覽器，然后再通過搜狗瀏覽器向搜狗搜索倒流量，以此賺錢。

后來周鴻祎的360把三級火箭模式學去，搞了360搜索，從此成為百度的死對頭。

搜狗的問題在于，在移動互聯時代，怎么使三級火箭模式不至于脫節。因為在手機上，PC端的搜狗輸入法生態很難平滑遷移過去。

大概王小川的最大遺憾就是移動互聯時代來的太快了吧。

其實360也有這個問題，它的殺毒生態也很難遷移到移動端，但周鴻祎后來聰明地把手機助手搞成功了，緩解了這一問題。

第四家是迅雷公司。迅雷公司也是一家在國外老上不去市的公司，據說最近又在醞釀IPO。

迅雷早就能賺錢了，2010財年，迅雷就公布凈利潤是847萬美元，但它一直卻沒法在美國上市，這跟迅雷以下載為特色的商業模式有關，而這種商業模式也是基于生態創新。

P2P下載不是迅雷發明的，甚至在中國它推得也不早，但在商業模式來說迅雷卻是最成功的也是國外所沒有的，它把下載從一個軟件變成了一個能賺錢的生態。迅雷是2004年才推出，當時網際快車遠比它有名，市場占有率也高得多，但據說當時網際快車的創始人侯延堂迷上了《魔獸爭霸》，導致業務停滯，于是被迅雷乘虛而入。

在早期，迅雷的發展模式與騰訊和360思路很像，通過一款免費終端產品俘獲龐大用戶群，再將其轉化為商業價值，比如視頻廣告。但到2009年之后，迅雷把希望寄托在付費增值服務上，也就是通過收取增值服務費，向用戶提供離線下載、存儲特權等服務。迅雷的創新之處在于它通過其數億用戶組成一個龐大的迅雷網絡，用戶上傳的所有文件，都會在迅雷的云端服務器上被備份，這樣等于迅雷備份了幾乎半個互聯網的下載資源，然后迅雷向那些付費用戶開放下載這些被備份在迅雷服務器上的資源，同時提供穩定下載通道......用戶越多，云端存儲的資源越多，下載速度越快，于是迅雷生態也變成了活的。

如果不考慮在云端備份中所涉及的版權問題，迅雷前景將更為廣闊。

第五家是360，之所以把它放在最后，是因為它實在不需要多說了。

最后要說的是，生態創新這個話題，騰訊完全也可以包含進去，但它實在太大了，以至于不知道從何說起。淘寶是模仿的eBay，但創新的幅度相當大，不知道該否包括進來。

其他還有一些中小的生態創新互聯網公司，比如嘀嘀打車，它未來有可能是一個生態，而不止是APP。

中國擁有非常適合生態創新的環境，因為她太大了，每一個細分的人群都能抵得上一個中等國家人口。

在未來，中國將會出現哪些生態創新的互聯網公司？