隨著移動互聯網體量越來越大，在接下來時間里，整個IT產業都會將移動產品的商業化擺在首位。不過，在商業化的過程中，BAT卻不得不面對市場拓展和用戶增長的難題。

以騰訊為例，根據騰訊新發布的財報，就連微信的季度增長都幾乎停滯了，在這種情況下，騰訊必須通過其他辦法，讓自己的移動產品和生態組合支撐起這個巨大的商業市場，微博顯然是不靠譜了，騰訊已經將其關閉掉，至于之前的輸入法、搜搜，也被并入了搜狗，現在騰訊開始扶持微視，希望通過微視能樹立新的增長點。

可以看出，騰訊對戰術比較重視，但戰略上缺乏深度，從其多元化的動作來看，騰訊的計劃性并不是很強，有一種“能成功就保留，不成功就扔掉”的經營態度。

在這方面，百度表現的要成熟得多，而且是戰略戰術并重。百度旗下有14款用戶過億的應用，基本處于并駕齊驅的態勢，諸如手機百度、百度輸入法、百度瀏覽器、百度地圖等產品也確實堪稱王牌應用，在各自的領域均處于領先優勢。百度能做到這一點，原因是百度的心態很平和，對于短板，百度積極想辦法解決，例如通過收購PPS、91助手等強化業務優勢，也正是在這種情況下，百度的實力不斷得到加強，短板不斷得到彌補，隨著支付體系的完善，百度在移動領域已經基本沒有空白。

從百度的案例我們不難看出，所有移動產品的設計上都要遵循幾個要素：產品如何設計以滿足甚至創造需求、使用場景的營造、消費閉環的構建、產品之間的互通和扶持等等。由于阿里和騰訊都存在這些方面的問題，所以，之前的打車軟件大戰可以視為他們致力于解決這些問題的關鍵。

不容質疑的是，手機打車確實在最初消除了信息不對稱的狀況，而兩家的補貼政策同時刺激了出租車和乘客雙方的使用需求，這兩步即是設計產品滿足需求和營造使用場景。然后，在整個打車軟件的使用過程中，用戶的移動支付習慣被迅速培養起來，建立了一個消費閉環，同時也是一個移動生態系統的聯動。

當然，兩家做這件事的初衷可能僅僅是培養用戶的移動支付習慣而已。但必須注意的是，移動支付并不是目的而是手段，它是水到渠成的，而不是有了支付環節就萬事大吉的。人們愿意使用移動支付，并不是因為想要支付，而是有使用場景去支付。如果沒有使用場景和用戶需求，再方便的支付手段也將會形同雞肋。

所以，這方面百度又走在了前面。這怎么說呢？手機打車大戰雖然很火爆，但取消補貼之后，出租司機和乘客的使用積極性都有所下降，說白了，你這玩意兒沒什么好處，誰會來使用？何況出租司機使用打車軟件還可能帶來安全隱患。而百度呢？我們看看最近百度所推出的直達號，它很顯然是在為用戶樹立全新的生活服務平臺和移動消費平臺。直達號不僅可以覆蓋至百度旗下很多入口，如移動搜索、地圖、賬號、個性化推薦等等，關鍵是，它可以提供一條龍服務，包括評價查看、地圖查詢、商品預訂，這一場景顯然比打車軟件要給力很多。

來看阿里巴巴。來往做得不好，無線高層變動的傳言顯然是有根有據的。本來阿里想要把來往做成像微信一樣的移動社交平臺以此綁住用戶，但來往沒有提供更多的價值給用戶，也沒有足夠的力量把微信用戶拉到來往上來，這導致了集團大量的投入打了水漂。同時也導致阿里巴巴的移動手牌只剩下手機淘寶、支付寶和高德地圖三張。雖然阿里也在積極入股UC、微博等產品，但這些產品本身就存在自己的商業模式，又如何能屈居阿里之下呢？

所以，BAT移動互聯網之爭，百度應該是最成熟的，而騰訊和阿里都還像是新手，還在用傳統的方式來做移動互聯網。這使得他們在營收結構上也不如百度，目前百度移動營收占到三成，而騰訊和阿里只有15%和12%。