有別于海歸派的優酷土豆、有富爸爸的愛奇藝、騰訊視頻、搜狐視頻，在視頻圈里，樂視是鮮有的“異類”。2004年成立至今，創辦近10年的樂視始終以“俠客行”的姿態游走于‘視頻江湖’。
它以6年的積累登陸國內A股市場，成為全球首家上市的視頻公司。
它以點播付費、版權購買囤積的內容優勢開創點播付費+收費模式先河，成為全行業唯一一家盈利的公司。
此后，它又憑借精品化差異化的原創內容，嶄露頭角贏得口碑，領跑行業一小步。
它看到了科技以人為本的精髓，一切以用戶體驗為核心，不惜成本投入技術研發和創新，將自己互聯網公司的科技屬性發揮到極致。
現在，它將深埋在血液中的激情描繪出清晰的輪廓。技術+版權，兩輪驅動；科技+娛樂，雙重基因。讓自己，讓大家，重新認識和了解一個不一樣的樂視。
以非正統互聯網思維起家的樂視如今已經不僅僅是一家視頻網站，而是綜合了內容、應用以及終端、平臺布局的全產業樂視生態鏈。在優土合并、百度收購PPS這樣風起云涌的視頻行業背景下，解讀這家始終遠離北京互聯網中心中關村，游離于圈里圈外的公司如何自我經營，實現持續盈利，并不斷在業務及商業模式上突破轉身，顯得更加有意義。我們從中可以窺見視頻行業里的“F1賽事”，以及這個賽程里，一家公司不加停息悄然更換輪胎的能力。
朝陽公園橋東北一隅，西鄰朝陽公園，南接泛海國際居住區，北靠觀湖國際高檔住宅，因為近旁缺乏必要的商業街區，幾乎很少有公司選擇在這里辦公，何況身處快速更迭的互聯網視頻領域，然而，樂視全公司上下1200多人大部分駐扎在此。與聲名在外的優酷土豆、愛奇藝以及搜狐、騰訊視頻相比，樂視無意間被視頻主流圈“邊緣化”，這不僅因為其地域上偏安一處，與中關村保持一定距離，還因為其從創立之初便走了一條“非正統”的互聯網視頻之路。
守望3G
2003年3月，北京非典肆虐，賈躍亭帶了一名司機，一輛車來到北京。彼時的賈躍亭已經在老家山西將自創的西伯爾公司做到當地NO.1，因為不想局限于地域，他希望能以北京為出發點，將業務拓展至全國。
經一個朋友介紹，賈躍亭認識了當時還在中國人民廣播電臺跑信息產業部（如今更名“工信部”）條口的記者劉弘。據劉弘的回憶，三人一見如故，原本住在電臺集體宿舍的劉弘和賈躍亭及其朋友在西三環的香格里拉飯店后面租了一間民居，三人吃住都在一起。
彼時，IT產業最熱門的新聞是3G，幾乎所有相關的媒體都在討論3G牌照什么時候發放。劉弘當時的判斷是2004或2005年，3G牌照一定會發放，而3G業務會成為增值業務新的發動引擎。作出這樣的判斷也是基于當時包括搜狐、網易等幾大門戶紛紛通過增值業務盈利，但那個時候短信、彩鈴、WAP等業務的操作方式是通過一些非常的手段惡意綁定，甚至出現了用戶并沒有預定相關業務而被直接扣費的狀況，這些令劉弘感覺到整個產業的危機，同時又看到了機會，于是決定加盟賈躍亭的西伯爾公司。
圖為：樂視網COO劉弘
“3G主要是能讓視頻在手機上進行點播、直播，這是對用戶來說是能夠滿足真實需求的，用戶會為這個買單”。劉弘認為3G視頻內容一定會成為用戶真正的內容需要，賈躍亭的看法與之一致，認為3G業務是當時增值業務的拯救者。
按照賈、劉二人的設想，運營商拿到牌照便能將其作為重大的戰略來推廣，而與該產業鏈相關的設備提供商，以及手機終端生產商、應用軟件商才能隨之行動起來，因此，運營商這只杠桿作用最終取決于其能否拿到3G牌照。然而，直到2008年，3G牌照才塵埃落定，WCDMA、CDMA2000以及TD-SCDMA三張牌照，前兩張發放給了聯通、電信，而第三張作為中國獨有知識產權的網絡給了移動。對于2004年10月便注冊成立的樂視來說，布局3G視頻的黃金時間已經過去。
發展基于3G網絡的視頻業務，這個愿望落空了，樂視于是轉而進攻視頻點播業務。
賈躍亭創辦的西伯爾公司主營業務是做運營商平臺項目，比如短信平臺、彩鈴平臺，手機信號的室內覆蓋等。在山西省內，西伯爾公司與聯通、移動、電信等運營商合作甚密。劉弘因為早期做記者與幾大運營商交道頗多。這為樂視初期業務開展奠定了基礎。
那時，中國聯通第一個推出流媒體手機，其整個技術平臺是由西伯爾搭建，然而要將流媒體手機使用起來，還缺乏相應的內容。于是西伯爾組織團隊開始做內容，“當時就定位有電影頻道，電視頻道，動漫頻道，時尚頻道等等諸如此類的頻道劃分；那我們作為一個試驗平臺，每個頻道都得有內容，給領導和用戶來進行試用演示”，在劉弘的回憶里，內容成了他們所面臨的最急迫的任務。
版權大王
正是基于在內容上的急迫需求，西伯爾成立樂視無線，團隊幾十號人在西單商場對面的通港大廈辦公。視頻點播和3G業務是樂視無線的主營業務，說是兩大業務，因為3G牌照所限，很長一段時間樂視主要以視頻點播業務為主。
當時的樂視是移動唯一一個VOD點播業務的合作伙伴，與聯通的合作更加特殊，樂視與聯通旗下的第三方支付公司聯動優勢合作，成為其在手機支付領域唯一的合作者。同時，樂視還在幫助其他互聯網公司或增值服務商做通道代收業務。一直到2007年，樂視才開始做免費視頻業務，也是從這會兒開始，過去單一的點播付費模式開始增加了廣告這一模式。
隨之而來的是，2008年樂視雖然收入尚少，但已開始盈利，此時，公司的收入主要來源于版權分銷、視頻付費以及廣告收入。
2005年前后，視頻版權概念尚未真正萌芽。從這時開始，樂視為了做視頻點播開始大肆購買版權，這一舉動很大程度上源自劉弘本人的版權意識。劉弘出身于廣電世家，而海潤和小馬奔騰等許多影視公司也是發家于廣告業務，因而兩者之間天然存在著建立良好合作關系的契機。
樂視成立之初便成立版權部，起初的十來號員工有來自電視臺的，也有來源音像商甚至版權發行商，這多多少少與影視版權有著聯系。起初，一家互聯網公司購買影視版權并無先例，在這個過程中樂視有意無意間創建了諸多的行業規則、并引領了中國視頻行業重視正版的發展方向。
視頻公司購買影視版權，這對于當時的影視制作公司來說是一項額外收入，但對于如何定價，是一次性買斷還是有年限的購買，排播時間如何敲定等諸多的問題，樂視及其合作的制作公司也是摸著石頭過河。比如，當時樂視和導演鄭曉龍所在的單位北京電視藝術中心談《幸福像花兒一樣》，雙方約定分成方式，樂視獨家購買版權，合約三年，比電視臺首播提前兩個月，也是率先實現在網絡上進行首播的劇。當時同樣買下《幸福像花兒一樣》版權的北京電視臺根本還未意識到互聯網對其的沖擊。
“當時就是想讓點擊率更高，我在網上先播的話，大家就先到我這里來看，因為在其他的渠道沒有這個劇，你在其他地方，不管是在電視臺還是在網站，都看不到這個劇，我是瞄準了首播這個概念。”劉弘所說的首播概念，對網站流量產生了很大的貢獻。也正是對這一稀缺資源的利用，樂視積累了最初的品牌價值。
對于這一方式，影視制作方也不是沒有顧慮，他們擔心同樣購買了版權的北京電視臺能否答應。據說當時北京電視臺并不知道《幸福像花兒一樣》先于電視臺在樂視首播的提議，這也與當時的視頻網站影響力較小有很大關系。隨著視頻網站發展勢頭越來越強，一部影視劇后來都是臺網幾乎同步播出，比如電視臺晚上8點播出，視頻網站可能會在當天上午上線。但越到后面，電視臺紛紛要求視頻網站的播出時間比電視臺要滯后兩個小時。
當時的樂視的主要成本來自版權、帶寬以及人力成本，各占三分之一左右。2008年以前的影視版權價格還沒有現在這么瘋狂，一部收視率或點擊率不高影視劇，價格大概在幾百塊錢一集，最多的時候也不過幾千塊錢一集。
“那時候沒有什么學費，因為價錢比較低，但是即使那點錢對我們來說也是很心疼的。”在公司內部，統管財務的劉弘是出了名的“摳門”，通常，部門提交上來的預算會被砍掉40%到50%。
到2008年，整體視頻行業開始意識到影視版權的重要性，而此時的樂視轉而采取更加巧妙的方式購買影視劇。比如2008年，樂視小額投資海巖的《河流如血》和《五星飯店》，提前鎖定版權，訂好網絡版權的價格。樂視每年可以從制作方獲得固定的收益，以此來折抵版權的費用，如果固定收益不夠支付版權費，再從本金里面扣。
此時因為各家視頻網站介入版權的爭奪，使得購買一部影視劇的價格堪比海南的房價變化。“一個小時就變化一次，當時我們正是拿《男人幫》和《甄嬛傳》與競爭對手進行PK的時候。僅僅過了幾個小時，總價就上升到幾百萬，那種感覺跟坐過山車似的。”正是版權環境的惡化使得劉弘想到投資制作公司成為出品方之一的方法。作為影視制作方，對于這一模式的顧慮在于，擔心樂視分其利益。“我就拿出固定回報，我也不分你的利益，只是要求優先拿到網絡版權，這個對于很多出品方來說是件好事，既保障了他的利益，又解決了他資金緊迫的局面，雙贏。”劉弘說。
影視劇的購買方式越加透明，其他視頻網站也紛紛采取類似方式，樂視又設法搶占先機。比如當時趙寶剛導演的《婚姻保衛戰》、《幸福保衛戰》，其編劇為衛小霞，樂視的判斷是，這兩部劇收視率都會很好，于是直接以一線編劇的價格把衛小霞第三部《家庭保衛戰》的劇本買下。
延伸到如今，2012年，樂視成立了全資子公司樂果，專門購買小說和劇本的改編權，從源頭上介入到電視劇的生產制作環節。
因為戰術上的推陳出新，到目前為止樂視在版權上的積累可以保持未來兩到三年的絕對優勢：正版影視庫中包括9萬多集電視劇和5000多部電影，已經采購并尚未上線的獨家影視劇130部，這一數量比其余所有視頻網站獨家版權影視劇總和的兩倍還要多。
樂視生態
網絡視頻產業的變遷要求身處其間的公司不斷求變。而樂視自身轉變的關鍵點在于2010年8月上市前后。
2011年樂視擁有市面70%的獨播劇，到2012年其獨播劇占到整體的60%，預計2013年這一數字大概能到40、50%。如今身為COO的劉弘對其的解讀是，版權分銷只是樂視的階段性戰略，而樂視的未來更加有賴于一個全產業鏈的布局。
在樂視早期的發展策略中，劉弘認為是內容為王，當視頻網站的流量達到一定程度，平臺以及終端的渠道鋪到上千萬用戶甚至過億的數量時，則應轉變為渠道為王。“就像電視臺一樣，湖南衛視在還沒有發展起來的時候，他得求到內容商，要找到好的內容；一旦他樹立了最強娛樂品牌，就輪到內容商求他了。”循著電視臺的這一轉變，樂視很早做了準備，即在內容、應用、終端和平臺四方面進行布局。
樂視CEO賈躍亭、COO劉弘均是蘋果創始人喬布斯的擁躉者。盡管兩人在對未來的方向上沒有分歧，但在2010年前后，視頻公司要做終端業務這一想法還是在內部引起了不小的爭議。包括劉弘在內的保守派看到盛大盒子的失敗之后，多少有些擔憂樂視在終端業務上的投入會否重蹈盛大覆轍。
“我覺得當時我們可能做的事情太多了，整個從內容到應用，到終端，到開放的云視頻平臺，那整個視頻全產業鏈我們都參與了。”劉弘覺得當時的樂視觸角伸得太廣，但另一方面，他又感受到用戶對于視頻網站還未建立起忠誠度，當時有一個十分形象的比喻，“流量就像蝗蟲一樣的，來了以后會像潮水，把你這片莊稼吃完了，又飛到另外一塊莊稼地去，他給你帶來的只是成本上的增加，而沒有給你帶來任何商業與品牌價值。”
樂視最早購買版權，又率先參與到上游的內容制作，并開創自己的品牌欄目。這一脈絡好比早期的電視臺，從購買內容、參與制作到自制品牌欄目，最為典型的代表是湖南衛視、江蘇衛視等一線衛視，在品牌欄目的帶動下，電視用戶形成相應的粘度，從另一方面提升了電視臺作為廣告平臺的價值。樂視希望能夠通過這條路，尋找解決用戶忠誠度問題的方法。
2010年樂視在國內A股上市，劉弘分析選擇在國內上市的理由是：樂視的主要用戶以華人為主，用戶與股民雙重身份融合，會加深其忠實度，在其關注樂視的發展時也能獲得更多的良好建議。另一方面，樂視的核心管理層判斷，創業版醞釀了8年才推出，其市盈率一定很高。后來的事態也佐證了樂視核心團隊的判斷。
上市后的樂視商業戰略也逐漸明晰，走一條平臺+內容+終端+應用的路。“我們現在付費用戶也有近百萬了。”劉弘向《芭莎男士》分析，只要在樂視選擇付費套餐兩次以后，也就是續費過的用戶就是樂視的活躍用戶。
早在2012年9月19日，樂視在這個被定義為“顛覆日”的時間宣布進軍智能電視時，資本市場選擇以腳投票的方式表達了其對樂視做硬件的不解。發布會后的三個月，股價跌了40%。如今隨著樂視盒子10萬臺的銷售佳績（不含其他渠道），股價開始回暖。
就著這樣的趨勢，樂視內部蓄積了更多的自信與能量。盡管如此，樂視管理層仍有擔心，“我們的戰略無疑是非常具有前瞻性的，也是非常明晰的。但我們仍然擔心自己的執行力。”這家由互聯網“門外漢”創辦的視頻網站總是領先行業一小步，然而，同許多互聯網公司一樣，他們都是一群帶著鐐銬的舞者，行走視頻江湖需要‘俠客’般的勇氣與毅力。