“6月8日起，同一個蘇寧，同一個價格。”

6月6日晚，蘇寧云商董事長張近東做出戰前動員：“我們必須要有頑強的斗志，雙線同價的實施，意味著蘇寧同時開辟兩個戰場、同時打響兩場戰役，面對復雜的環境、殘酷的競爭，蘇寧要以我為主、高舉高打，絕不能把同價戰略的實施混同于階段性的促銷，陷入無謂的價格戰、口水戰之中。”

張近東將“雙線同價”定義為“蘇寧轉型云商的根本性突破”。

與天貓、京東等純電商不同，蘇寧、國美線上線下“兩條腿走路”，屬于“復合型電商”。對于復合型電商來說，“同價”具有戰略意義。

“同價”對復合型電商意味著什么?

2012上半年，蘇寧首次提出“線上線下同價”，一年之后蘇寧再次力推“同價”，折射出一年來該戰略推進并不理想。

2012年“8.15”電商大戰之后，國美也曾跟進“同價”戰略。

為什么復合型電商如此重視“同價”?

其實道理很難簡單：一個企業長期存在兩個價格體系是不正常的。對于定位于“店商+電商”的蘇寧而言，“同價”意味著線上線下協同作戰，而不是過去那種“兩張皮”狀況。曾幾何時，蘇寧電器與蘇寧易購“雞 犬之聲相聞，老死不相往來”，各做各的事，各接各的客，較少交集。一個典型的案例就是：消費者在蘇寧易購下了訂單，而不遠處的蘇寧電器門店就有消費者訂購 的該款產品，但是蘇寧易購仍然會從千里之外的倉庫發貨，不僅大大遲緩消費者收貨時間，而且直接造成蘇寧易購經營成本居高不下。這一切的罪魁禍首，就在于未 能打通線下線上，實現兩線融合。好比兩條并行的高速公路，如果中間不用引橋實現連接，一旦一條路大堵車，另一條路完全幫不上忙。

除了服務質量下降及營銷、管理成本高企，還有一點，不同價就無法實現資源共享。好比閻錫山時代的山西鐵路，完全無法與外界接軌;線上線下不處于 同一價格體系，導致兩套系統無法兼容。蘇寧云商的理想是成為一個高效的組織，客觀上要求統一采購、統一結算、統一服務，以高度的資源共享實現利益最大化， 只在終端分成蘇寧電器和蘇寧易購兩條支線。

有人替蘇寧擔心，“同價”會降低蘇寧電器盈利能力，對此蘇寧有一定的心理準備。對于目前的蘇寧云商來說，實現規模增長比賺更多的錢重要得多。否則，蘇寧將難保復合型電商的領導者地位，蘇寧不想成為第二個國美。

當然，“同價”會在一定程度上觸及供應商利益，這也是在過去的一年里“同價”戰略推進滯后的原因之一。據悉，本次“同價”戰略的推進，蘇寧采取了較為謹慎的態度，事先和大多數供應商進行了充分溝通并取得支持。

為什么蘇寧極力推進“同價”戰略?

實際上，“同價”的準確表述應為“線上與線下同價，蘇寧與對手比價”，簡稱“體內同價，體外比價”。僅有“同價”是不夠的。

如果不具備價格橫向比較優勢，復合型電商將繼續給消費者留下“實體店價格高”的印象，而這正是天貓、京東等純電商企業想要的，他們會說：“蘇 寧、國美是我們的展示廳，去那里體驗來這里下單。”這當然不是復合型電商希望看到的。要想改變淪落為“京東展示店”的尷尬，蘇寧必須在“體內同價”的同 時，實現“體外比價”，即：確保蘇寧體系(蘇寧電器+蘇寧易購)的價格與對手相比是有優勢的。

“同價”被蘇寧視為與純電商企業競爭的殺手锏，否則，別說戰勝對手，兩個價格體系的長期存在能把蘇寧拖垮、耗死。正是深知兩個價格體系存在的巨大風險，張近東才以破釜沉舟的決心推進該戰略。

但是，蘇寧高層對“全網比價”的解釋卻給人以暗藏玄機的感覺。蘇寧云商副總裁孫為民是這樣解釋“比價”的：“不上規模的企業，它的價格水分無法 判斷，蘇寧不會跟進;有些規模企業，可能是拿價格做噱頭，蘇寧也不跟進。”但他又保證：“蘇寧90%以上的常規產品價格一定是有競爭力的。”在觀察家看 來，這有點象為以后可能出現的價格劣勢事先準備好的借口。可見，蘇寧對“全網比價”并沒有必勝的信心。

據消息人士透露，對于蘇寧“同價”戰略，國美此次表示“無意跟進”，與2012年時態度截然相反。業界分析認為：蘇寧面臨的問題國美同樣面臨， 國美并非不希望同價，而是在與供應商溝通的過程中，未能取得供應商的一致支持。供應商未給予國美和蘇寧同等待遇，與他們不看好國美的銷售能力有關，擔心國美低價傷害了自己的盈利，卻不能帶來實實在在的銷售貢獻。

這意味著國美在“同價”戰略上正在被蘇寧越撇越遠。而日前關于國美入駐天貓平臺的消息，同樣被解讀為“國美的電商業務正在遭遇流量危機”。