今天看到了兩個非常有意思的圖片集：一個是阿里員工在廣場上非常感人的集體婚禮，一個是以“致青春”的名義回顧了馬云的創業史。中國有非常多的屌絲崇拜馬云，從企業觀察者的角度看，馬云是一個非典型的企業家。

馬云和產品經理出身的馬化騰、技術達人出身的李彥宏不同，最突出的特質在于他是一個超級銷售員。在馬云身邊，聚集了關明生、陸兆禧、彭蕾等管理層，以及蔡崇信這樣的融資高手和曾鳴這樣的戰略家。馬云的銷售經歷讓他形成了一種見招拆招、不拘一格的做事風格。

按照一般企業慣例都會深耕一個領域，步步為營。但馬云幾乎就是在不斷布局，從B2B、C2C到B2C，再到支付、搜索、物流等基礎設施，以及無線業務、本地化、O2O。最近的大手筆與新浪微博聯姻。這是一種天馬行空的打法，在互聯網行業甚至企業界都很難找到第二個類似的案例。

美國斯坦福大學教授謝德蓀（美籍華人）在他的著作《源創新》中對阿里的實踐給了一個令人信服的解釋。他認為，“波特的競爭理論使企業家把戰略思路都放在產品上即“流創新戰略”上：降低生產成本、增加供應鏈效益、提高產品質量、創造產品的差異化、設計產品來迎合細分市場的需求；而“源創新”的著眼點在于開拓市場，從無到有建立一個新生態系統，系統內成員通過相互網絡來提升各自的價值。”

馬云也在各種場合提到阿里要構建一個包括大數據、金融工具和平臺的生態系統，因此，馬云的種種做法并不是無厘頭，而是企業界有些陌生的源創新。但是，謝德蓀教授似乎把源創新和流創新對立了起來。在商業生態系統中是不能把產品創新、供應鏈創新等因素剔除出去的。而這些因素甚至也是阿里的一些短板和需要解決的問題。

源創新時代或許有以下一些特征：一、源創新帶來了一個WOW時代。源創新的一個根本特征是，要從企業成本競爭的泥潭中徹底走出來，從心靈的隧道中走近消費者，從產品或服務上創造一種“WOW”的用戶體驗。美捷步CEO謝家華與員工共同制定企業文化規則，其中特別提到一條，要給用戶一種“WOW”的感覺（參見《三雙鞋》）。

而即使是周鴻祎這樣的超級產品經理，在產品設計理念中也是把用戶當作傻瓜，而不是追求“WOW”的效果。“WOW”的另外一種表述就是“現實扭曲力場”或“魅力人格體”。未來企業無論大小，銷售的都是“WOW”，都是一種驚艷的感覺。。而阿里在產品和服務上是否達到了“WOW”的要求呢？

二、源創新中包含了垂直整合和鏈式競爭。蘋果是這方面的楷模。蘋果非常專注，垂直整合的深度才是蘋果的競爭力所在。同時，蘋果形成了簡潔高效的ipod-iphone-ipad-iptv的產品鏈。阿里是平臺模式，完全摒棄了垂直整合。

而谷歌并購摩托羅拉是一次失敗的垂直整合。未來阿里是否需要垂直整合，還難以得出定論。巴菲特的價值投資做得好，是因為他真正經營過一家紡織企業。阿里沒有垂直整合的經驗，能否把平臺服務做到極致？這是一個值得思考的問題。

三、源創新要積極探索和挖掘互聯網自組織的力量。阿里是較早將C2B作為電子商務定位的公司，也是最早去并購新浪微博這種規模化的社交網絡的公司。大數據、自組織、C2B這三個分支只有有效結合起來才有商業價值，產生真正的生產力。團購的失敗恰恰在于它背離了大數據、自組織、C2B三個支撐點，而走向人海戰術與價格戰。這個領域仍是電子商務的一個處女地，有待開墾。

四、源創新需要零售業態的創新。謝德蓀的源創新理論對于零售業的重視程度還不夠。源創新是化整為零到化零為整的不斷呼吸運動的大系統。零售行業的價值鏈在源創新中是一條主脈，將金融、物流、人力資源等諸多要素鏈接起來。

電子商務是作為一種新業態產生的，但是更重要的是電子商務是一個虛擬的零售體系。包括電子商務在內的零售業態的創新仍方興未艾。阿里的本質也是一個零售公司。這和創始人馬云的銷售基因有內在的矛盾。零售更復雜，也更細膩，需要周全的方案和不斷的動態調整。

關于馬云和王健林那個著名的賭約，我的看法是源創新必將打敗流創新。馬云未完成的源創新，將是阿里未來的使命。全球經濟的冬天一定是電子商務的春天。但這需要求本，追求本源、本地、本色，追求更加細膩的WOW時代。