1997年喬布斯重返蘋果時，蘋果正處在危機。戴爾曾建議喬布斯將公司關張大吉，把錢還給股東。而Dell的在線訂購定制PC的事業正蒸蒸日上，到2004年，Dell的PC事業到達了頂峰。

殊不知，30年河東，30年河西，憑借著在智能手機和平板電腦的引領潮流，蘋果變成了一度市值第一的公司，而先把錢還給股東的，倒變成了戴爾。

私有化

本周二，Dell正式宣布，公司創始人邁克爾-戴爾(Michael Dell)與銀湖資本將以每股13.65美元的價格收購戴爾公司，交易規模將達到244億美元。其中，邁克爾•戴爾以出讓全部股權（16%，36億美元）+現金（7億美元）的方式獲得私有化后的過半數所有權，銀湖資本則出資10億美元，另外微軟也有20億美元的出資，其余部分，則是美銀美林、巴克萊瑞士信貸、加拿大皇家銀行等提供的110-120億美元務融資。這是金融危機以來最大的的杠杠化收購，在歷史上的排名也到了第11位。交易預計將于2014年的第二季度完成。

后PC時代

盡管許多股東抱怨私有化的具體細節不詳，質疑每股13.65美元的價格是否合適，但是許多分析師認為，現在大部分股東都會接受這個價格，因為PC前景悲觀。

雖然PC仍活著，但是其風光的日子無疑已經過去。不管它叫做后PC時代也好，PC+時代也好，總之，從設備出貨量、內存消費占比等種種跡象都表明，PC時代已經不再。而Dell在PC里面的市場份額卻仍然在節節下滑：2010年Dell尚有20%的PC市場份額，到了2011年，就已下降到12.5%，2012年進一步下滑到10%。

10年前，Dell還被視為是創新的典范，客戶可以定制PC并在網上下單 跟亞洲供應商緊密協作，盡量壓低生產成本，但Dell錯過了平板電腦、智能手機的崛起浪潮，跟音樂播放器、游戲機等消費電子也無緣。

戰略轉型

因此，Dell把轉型的目標瞄準了另一個利潤豐厚的領域：企業市場。2010年起，Dell基本上已經放棄了開發消費市場產品的努力，開始加速公司轉型戰略，希望成為一個集成的、多樣化的全球IT解決方案供應商。
從2008年以來，Dell已經花了130億美元用于收購20多家公司，包括安全軟件（如數據保護供應商Credant、SonicWall）、企業軟件（Quest）、存儲系統（Compellent）、云計算（Boomi）、設備管理（Wyse）等。可以預見，為了增強自己的企業市場的競爭能力，Dell今后還將會進行更多的收購。

戰略轉型需要時間。私有化的架構可提供時間和靈活性，免去了上市公司受到的審查和諸多限制，也許會有助于其端到端解決方案戰略的實現。

前路漫漫

不過，盡管私有化可以讓Dell更加敏捷，但是其面臨市場條件的惡劣依舊。以史為鑒，少有例子可以證明私有化可以令轉型變得簡單。如從摩托羅拉單飛出來的飛思卡爾，2006年以176億美元的代價完成私有化，但是債務負擔讓它沒有辦法在資本密集型的芯片市場競爭。

私有化以后，Dell面臨的挑戰仍然很多，充滿著不確定性：

比如說，Dell與銀湖的合作是否順暢？Dell的債務會不會影響其決策的靈活性？如果Dell繼續收購，私有化之后收購只能動用現金，這方面會不會出現困難？Dell的耐心有多大。企業化轉型需要時間，銀湖的耐心能比華爾街強嗎？5年是一回事，10年又是另一回事了。

Dell瞄準的這個市場，在短期內，IBM和惠普都是其難以逾越的對手。后兩者的企業一體化解決方案已經過多年的磨煉，已經占據了大部分的市場。Dell要想切入，只能先切入一部分的利基市場。

此外，由于消費者市場的競爭日漸白熱化，VC投資的風向已經從消費者互聯網轉向企業，眾多初創企業也已經開始轉戰企業市場。

面臨著新老對手的夾擊，可以想見，Dell的轉型之路會充滿艱難。