去哪兒創始人中，美國人戴福瑞是一位成功的連續創業者，莊辰超是一位偏重產品和技術的超級程序員，他們精心設計創業的戰略和戰術。

攜程一開始輕視去哪兒，而去哪兒憑借比價搜索模式和TTS在線交易系統，完成商業閉環。這個“秘密武器”也讓去哪兒成功地聚集起一群“屌絲”級的中小代理商，抗衡行業老大，上演“群狼戰大象”的好戲。

去哪兒的技術門檻“高到百度都難以進入”，于是，百度做出戰略投資。被百度投資控股62%之后，去哪兒并未停止上市步伐，它很可能在2013年登陸美國股市。一位投行業者直截了當地說：“今年看‘去哪兒’，就知道中國公司行不行。”

以下來自創業家對去哪兒的一篇特寫報道，頗有意思，推薦一讀：

上篇：智取攜程

2006年1月，當上海人梁建章宣布辭任攜程旅行網CEO準備退隱幕后時，另一位上海人莊辰超在北京參與創立的旅游比價網站去哪兒剛剛上線半年。

但去哪兒的創始團隊絕非等閑之輩。2004年，谷歌上市后，美國人戴福瑞(Fritz Demopoulos)從其財務數據中發現，汽車、金融、醫療和旅游這幾大類搜索信息占谷歌關鍵詞收入的80%左右。他動了做中文垂直搜索網站的念頭，便聯系莊辰超和馬來西亞人道格拉斯(Douglas Khoo)。他們分析后認為，中國的旅游市場大環境好，特別適合做在線營銷。美國那時有旅游搜索網站Kayak和Sidestep，旅游搜索要求實時搜索，容易形成技術壁壘，而技術正是莊辰超所擅長的。

新的公司于2005年2月成立。2006年3月，戴政加入，成為去哪兒負責市場營銷的副總裁。戴曾擔任當當網市場總監、新浪網UI項目總監和中國互動媒體集團副總裁。莊辰超和資深驢友戴政相識于2005年年底的某個旅游者聚會。戴政熟悉市場、熟悉媒體，他的加入也為去哪兒后來與攜程持續打公關戰埋下伏筆。

去哪兒上線之前，戴福瑞和莊辰超他們對公司的戰略和戰術有過詳細的規劃。他們首先做的產品是機票比價搜索。“如果去哪兒一上來就做酒店比價引擎，肯定做不到今天。”彭笑玫說。畢竟，機票產品主要靠價格取勝，而酒店產品比較復雜。

借助機票比價搜索這個產品，去哪兒團結了一群“屌絲”狼，與攜程這頭“大象”搏斗。在線旅游行業研究公司勁旅咨詢總經理魏長仁告訴《創業家》，攜程、藝龍好比是在線旅游行業的京東商城，恒通之旅等中小OTA好比是中小規模的電商，它們很難與攜程、藝龍這兩座大山抗衡。

銷售機票的中小OTA為數眾多，它們也需要在這個在線旅游時代尋找活路。根據機票交易分發商中航信(中國民航信息網絡股份有限公司)2010年披露的數據，符合認證的機票代理人約5000家，而利用這5000家外掛終端再分發的黑代理可能超過10萬家。魏長仁說，去哪兒好比淘寶網，它不像攜程、藝龍那樣與中小OTA們存在競爭關系，搜索比價模式恰恰為諸多中小OTA提供了銷售出口，從而將這些散兵游勇整合在一起，搶奪攜程、藝龍的市場。

2006年年末，攜程向工商部門投訴當時還名不見經傳的去哪兒。起因是攜程發現去哪兒在其推廣頁面中抓取了攜程對應機票產品的價格，并在攜程的價格之上標注出非常明顯的刪除線，以表示去哪兒的價格更具優勢，即所謂“劃線門”。攜程對此不滿，沒有與去哪兒交涉，而是直接投訴到工商部門。

時任去哪兒副總裁的戴政在其博客里描述他得知此事的反應：“我第一時間是驚喜。”戴政有豐富的媒體營銷經驗。他先是通過博客連續報道事件進展，后又在去工商局領取“行政告誡書”時邀請媒體，主動介紹事情經過。

這宗投訴以去哪兒被工商局告誡而終。表面上看，攜程贏了，但當時的輿論幾乎都對去哪兒有利。“劃線門”折射出在線旅游代理的重重內幕，也使得去哪兒獲得“攜程挑戰者”的定位—去哪兒上的價格更低。

有業內人士表示，攜程固然在公關戰方面有失策乃至失敗之處，而更重要的原因是，攜程很長一段時間對去哪兒不夠重視，最后只能坐視去哪兒一天天做大。攜程CEO范敏曾經在私人場合感嘆，他們給了去哪兒太多機會。

去哪兒從2010年年中發力酒店業務時，攜程終于嚴陣以待。去哪兒避開攜程、藝龍和同程網的鋒芒，與麗江等景區大量的低價旅店簽訂協議，然后用機票+酒店的海量在線用戶與主流酒店供應商談合作。這遭到攜程封殺。去哪兒則唆使酒店或酒店代理商表面不降價，實際上返現給消費者，攜程則以同樣手段反制。

攜程與去哪兒的商戰還在繼續，但它恐怕很難阻止去哪兒前進的步伐了。更何況，去哪兒已經靠上了百度—一個比攜程大得多的大佬。

下篇：投靠百度

2011年3月底的一天，在上海出差的彭笑玫接到莊辰超電話。莊問，現在百度對我們很感興趣，你怎么想?

給彭笑玫打電話前，莊辰超剛見過湯和松。這一天，他和紀源資本合伙人符績勛在北京的中國大飯店大堂咖啡吧聊天，符提到去哪兒和百度合作可能是最好的。聊得興起，符抄起電話就撥湯和松，湯很快趕到。對去哪兒和百度而言，新加坡人符績勛是最合適的“媒人”，他2000年供職德豐杰時參與了對百度的投資，2009年又代表紀源資本領投去哪兒的第三輪融資。其實，早在2006年，就有人介紹正在融第一輪的戴福瑞給符認識。不過，符當時所在的德豐杰很少做第一輪投資，他自己對去哪兒的“競爭環節和市場環節沒有想得很清楚”。金沙江創始人合伙人林仁俊則投了去哪兒的第一輪和第二輪，堪稱去哪兒投資案的大贏家。

在符績勛提出方案的基礎上，三人討論出大致框架。這是一個足以影響中國在線旅游行業格局的微妙時刻。一個月后，去哪兒和百度戰略投資部拿出詳細的并購協議書。

百度看中去哪兒毫不意外。去哪兒的業務跟百度很接近，都是信息服務，其流量很大一部分也來自百度。還有一個誘因：2010年7月，谷歌以7億美元價格收購美國一家提供機票信息服務的軟件公司ITA(有點類似中國的中航信)。

而去哪兒與死對頭攜程也接觸過，并且談到了細節。不過，莊辰超說，與去哪兒臨近的兩個大公司，一個是百度，一個是攜程。攜程與去哪兒針對同一批消費者，提供完全不同的價值曲線，彼此有完全不同的解決方案。“從去哪兒的角度來講，與百度商業解決方案的理念是一致的，與攜程的理念是不一致的，我不認可攜程的理念”。

最終，2011年6月24日，百度對外披露：以3.06億美元現金獲得去哪兒62%的股份。根據百度在美國證監會披露的并購協議，百度將在去哪兒3人董事會上占有2個席位。錢真正打到去哪兒賬上是當年9月。去哪兒開始在巨頭百度的羽翼下生存。

棲身于巨頭百度的羽翼之下，去哪兒享受到的好處之一是，百度帶來了更加巨大的流量。當然，業內也有人因此抱以警惕乃至批評的態度。酷訊CEO張海軍2012年9月在一次媒體訪談中稱，百度作為搜索引擎，一方面扶持旗下企業發展，另一方面對整個產業生態環境有一些傷害。原攜程副總裁、桔子酒店創始人吳海則對《創業家》說，他不會選擇與去哪兒合作，“百度那兒買關鍵詞，我得交一份錢，去哪兒我又得交一份錢。等于百度這邊收雙份錢。”

還有人擔心，去哪兒尚未變成大公司之前，或許就會因為靠近巨頭而染上大公司病。前述知情人士說，去哪兒已經有些臃腫，員工或許用不著一千多人，不如保持創業公司本性，給一個員工相當于兩個人的薪水，干三個人的活。

莊辰超是程序員出身，長期負責去哪兒的技術、產品和運營，擅長把一切都“流程化”和“數量化”。“比如說什么叫服務好?一定是把它建模，一定把它設計成數量化的指標，然后監控自己的數量化指標，我們看到數量指標，有優勢或劣勢，這是服務。”這種管理風格會讓投資人和股東有“穩健”的感覺，但也讓一些原來慣于出奇制勝的團隊成員感到不適。

莊辰超對狼性有自己獨到的理解：狼捕食絕對不是沒有流程的，它們往往作為一個團體捕食，哪只狼上去，哪只狼在外面望風，第一步第二步怎么做，一定是長期經過訓練，以防止出現異常情況。最有狼性的人是最遵循流程的人。

去哪兒確實需要保持狼性。1月25日，有媒體報道稱攜程大規模裁減線下銷售人員，此舉顯然是為其主打線上銷售渠道做準備。另一家比價搜索網站酷訊在2009年10月以約1200萬美元賣給美國Expedia之后卷土重來。和早期的去哪兒一樣“屌絲”的初創公司中，也有不少被投資人看好，如面向個性化旅行需求的螞蜂窩。