在宣布今天的移動部門重組計劃之前，騰訊公司在移動互聯網上一直采取的是兩條腿走路：

一條腿是移動互聯網事業群，它試圖將從原有騰訊無線（SP時代的產物）和各PC部門向無線自然延伸而發展形成的業務統一起來，希望其成為公司在正在快速成長的移動互聯網領域的增長引擎，它相當于一個移動版的騰訊，既涵蓋短期能賺錢的業務，比如手機游戲，手機QQ等，也包括未來的戰略業務，比如手機瀏覽器，搜索，安全等。

另一條腿是微信，雖然它在很大程度上是騰訊在移動領域無為而治的成果，帶有運氣的成分，但它從一開始就完全擺脫了SP時代的思維，從而能完全按照新的應用環境下，用戶的體驗需求進行規劃，有機會扮演公司未來戰略引擎的角色。

兩條腿的問題是：

移動互聯網事業群的設計，使它并非完全的戰略使命，而是承擔著短期收入指標，但它本身就脫胎于PC端的相應業務，它的很多資源需要來自傳統部門，但它們的業績又在一定程度上是對傳統部門的替代，這便產生了不同部門之間的互搏，以及部門內部的互搏——為了收入指標，它可能會減少在一些短期并不賺錢的戰略領域的投資。

同時，微信與移動事業群必然存在重復投資，它的發展也會用到其他部門的資源，它的單純戰略定位與其他部門的收入引擎定位，既妨礙交流的進行，也可能在其爭取更多資源時受到阻礙。最終，兩條腿非但不能雙保險，還會互相羈絆。

新的架構變成了三條腿：

一條腿仍然是微信，仍然主要作為戰略定位角色，沒有短期的商業化和盈利壓力。

第二條腿是收編了手機QQ的社交媒體事業群，和收編了手機游戲的互動娛樂事業群。移動不再是這些部門的吸血者，而是其造血來源，這將鼓勵這些部門在移動領域的投入。

第三條腿是繼續得以保留的移動互聯網事業群，包括手機瀏覽器，手機搜索，手機安全等，它們可能會被拿掉短期盈利壓力，而只背負技術、產品和用戶指標。

這樣的組織安排多少有些騎墻的成分，即表面上看騰訊并沒有像預期的那樣，讓微信扮演起公司移動業務唯一品牌和驅動引擎的角色，而是繼續讓其作為試驗田——你很難指望從騰訊看到一個華為式的孤注一擲式戰略賭博——但仍然有一些突破，表現在：

第一，由于移動互聯網事業群可能不再有短期盈利壓力，它在公司的話語權將下降，這等于變相提高了微信的地位；

第二，手機QQ、手機游戲等賺錢的業務劃回相應的PC部門后，其商業價值將進一步獲得釋放，這將增加公司收入增長的可持續性，而這也將放緩微信的商業化壓力，此外，這也讓社交媒體事業群和互動娛樂事業群重新有機會完整的進行戰略思考，從而有機會孵化出更多的移動引擎——尤其在移動互聯網進入大規模商業化時。

第三，重組后的移動互聯網事業群隸屬于COO任宇昕管理，他同時也是互動娛樂事業群的總裁，該事業群提供了騰訊70%左右的收入來源，如果公司能在對任宇昕的考核中增加移動互聯網的指標，將有助于移動互聯網直接從互動娛樂事業群獲得資源幫助，這將減少與微信在公司戰略資源上的爭奪。

最終，如果微信發展順利，證明了自己擔當騰訊在移動互聯網領域唯一引擎的能力，則將移動互聯網事業群與其合并，就成了順理成章。如果不能，騰訊也不會在一棵樹上吊死。

考慮到移動互聯網目前仍然充滿太多的不確定性，萬馬群奔雖然會導致資源的重復和浪費，但卻比一馬奔騰更有保障——尤其是在中國市場，在這里所有巨頭都選擇了通過多元化來進行橫向競爭，目前仍然缺乏進入實施專業化戰略所需的全球市場的能力。