某些國外很重視的一些用戶體驗對中國電商而言，可能并非是最重要的。中國的消費者與北美消費者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顧客，他們愿意為更低的價格而忍受更多。

這個標題怕是會得罪很多人，也定會招致拍磚和鄙視。但我必須堅持我的想法，若有不妥，請海涵。

中國難有亞馬遜，就如同我們這里不會出現喬布斯，也不會出現Facebook或者Pinterest一樣。這也不是想象力或者執行力的問題，而是偏執于快速成功神話加上資本推手作用下野蠻競爭的結果。

與美國的電子商務相比較，中國的電子商務更執迷于亞馬遜發展路線，無論是大平臺電商還是垂直品類電商——幾乎不計成本地快速擴張、攻城略地，盡其所能盡快壓垮對手。

這個想法不錯，但當大家的戰略意圖都是如此相似和明顯的時候，就如同麻將牌局中的每一個人都打“七對”，最后最有可能的結局是“黃莊”，誰也和不了。

原因無他，我們不能忽視，中國的消費環境跟美國的消費環境有很大幾個不同。

其一、消費者心態和忠誠度極為不同。

中國的消費者缺乏忠誠度，且品牌認知能力相對較弱，這讓電商品牌難以快速積累。這一點也不能怪中國消費者，實在是有品牌積淀的電子商務網站沒有幾家，而有品牌積淀的，銷售的又是必須通過價格維持忠誠度的同質化標準化商品。再加上互聯網上的比價可不似在線下賣場中那么困難，所以哪里有便宜貨，消費者就到哪里買，于是電子商務的拼斗，在今天看來，主戰場仍然是價格戰場。

是的，價格之外的其他用戶體驗也很重要。但我在實際中發現，沒有什么用戶體驗能與價格相提并論。某些國外很重視的一些用戶體驗對中國電商而言，可能并非是最重要的。中國的消費者與北美消費者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顧客，他們愿意為更低的價格而忍受更多。一個基本習慣可以看出這種區別——從新浪開始，中國人就不介意看很長很長的頁面，而美國人早就不耐煩了。所以，扯點閑話，那些要模仿美國那種簡約類型的頁面的做法，會贏得中國消費者的矚目，但難以贏得他們的購買，Yoox曾經做了這些嘗試，但今天大多數中國人都不知道他們的存在。

中國的電子商務購物者并非有錢人，銷售奢侈品的網站的購物人群并非月薪過萬的中高收入人群，反而是月薪四五千的普通工薪層，他們對價格的敏感一定要超過你我。所以，我也敢肯定，困擾京東的也是這種忠誠度問題。更好的用戶體驗有所幫助，但價格變化會招致更多敏感的神經。價格每增加10%，消費者會流失10%甚至更多，而你的購物體驗好到一定程度，總會有極限。

相反，美國的電子商務消費者有些“被動忠誠”的意思，一方面是價格本身，美國的電商難以以持續低價維持自身，即使成功的亞馬遜，照樣陷入低價低利潤困境，所以主流電商不至于陷入持久價格戰，低價傾銷也不是他們的核心競爭力（但卻基本是中國電商的核心競爭力）。而在價格不是唯一決定性因素的時候，用戶體驗和購物習慣就成為重要的鎖定的因素。另一方面值得我們關注，美國有很多“百年老店”的電商網站，比如Sears、Kohl’s、Advance Auto Parts（www.advanceautoparts.com），或是在線下已經非常成功后又轉向線上的品牌，比如Footlocker、Gravity Defyer，它們本身就意味著各個相當堅挺的購物人群。中國卻無這樣成功的垂直電商品牌。最后一個可能的原因在于物流。說來有意思，美國有更先進的物流體系，但美國消費者卻不太愿意為物流買單。這跟國情有關，美國城市化發達，購物人群十分分散，而人工成本昂貴，物流費用比中國要高很多。這種情況增加了用戶的轉移成本，一定程度上降低了商品本身的價格敏感度，而客觀增加了他們的忠誠度。這同時還產生了另外一個副作用——美國local電商比中國要更好更健康。

其二、我們很難變得“更輕”。

亞馬遜的商品結構與國內的模仿者有很大的差異，而利潤率最高的那些商品，與知識產權有關。2011年Q4財報顯示，亞馬遜的多媒體商品銷售占全部銷售額超過30%，但在中國這部分商品卻很難實現大規模盈利，甚至無法實現大規模銷售。因此，某種意義上，巨無霸亞馬遜其實比它在中國的同儕要輕的多，但即使這樣，在毛利率高達21%的情況下，這家巨無霸的2011年Q4凈利潤率也只有1%。未來，同樣可以肯定，亞馬遜會“變更輕”（且讓我們期待它未來的幾個收購），而且它的主要利潤不會出自那些“更重”的實物商品。

一個數字似乎印證了這個觀點，數字內容訂閱是2011年美國增幅最大的在線零售產品類別，增幅高達26%，數字內容訂閱是一個主要由數字內容下載組成的類別，內容包括音樂、電影、電視劇和電子書。受益于平板電腦和電子閱讀器的普及，電子書下載量加速增加，數字內容訂閱因而獲得了強勁的增長動力。

 
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亞馬遜的另一個“變輕”的領域在于物流。我們知道亞馬遜是自建物流中心的，但亞馬遜并不自營配送，而是由第三方配送如UPS、基華物流等規模化物流企業完成。對于美國電商，這是一個完全可靠的方式，物流中的關鍵環節——倉儲和揀貨，由自己控制，而供應鏈條的下端由專業化公司完成，高效率且更低成本。但復制到中國則幾無可能。交通運輸國情的差異加上配送行業本身的專業性，第三方配送難以實現美國同行的規模與高效的統一。因此，我們學習了亞馬遜的自建物流中心，我們又不得不比亞馬遜再邁進一步，自己建立配送力量。這使我們不得不為實現與亞馬遜一樣的高效率而付出更為高昂的代價。

所以，很可惜，在團購喧囂過后，我們的電子商務并沒有“輕量化”，京東的所有擴張都沒有朝“更輕”方向發展，反而變得更重，這是追求規模化的必然。同樣，當當也不是沒有努力，但市場反響微弱，且當當這方面的戰略路線完全不明確。這不是技術問題，不是所謂商業發展的初級階段，這是國情決定的——我們的軟性知識產品向來無法獲得真正與其價值對應的收益，人們痛恨為此付費；我們的基礎設施作為客觀環境的存在，也增加了成本降低了效率。

其三、可擴展性尚有顯著差距。

如果我們要在中國建立一個真正意義上的亞馬遜，我們必須高度重視可擴展性。亞馬遜的利潤增長點已非傳統的圖書零售，而是在不斷高度規模化基礎上的可擴展性業務。顯然，不遺余力乃至虧本銷售Kindle系列產品是一個充滿信心的賭博，在為贏得未來五年網絡零售的制空權。同樣，網店平臺服務、物流中心、云計算等一系列投入，都為提升自身的可擴展性而存在，而這些戰略性舉動的背后我們都能看到極為明顯的意圖——向消費者提供更輕的未來商品以進一步擴大銷售規模降低成本；向商業伙伴提供更具前瞻性和基礎性的高質量服務而贏得鎖定Business客戶的機會并創造更多盈利突破。

盡管以零售起家，但零售已經不是亞馬遜的生死線，亞馬遜在增加自身擴展性的同時，擴展了盈利的可能。

反觀中國，我們在復制亞馬遜？我們復制了亞馬遜的零售部分，可能也將復制亞馬遜的銷售規模，但除此之外，我們和亞馬遜的相似之處寥寥，尤其是亞馬遜的盈利突破口在中國都很難復制。這是國情的不同——知識產權和第三方服務在這個國家總是在夾縫中存在著，它們從來都很難把腰挺得很直。這意味著，亞馬遜在很多年后凈利潤扭負為正，而我們則并不能按照亞馬遜的軌跡預期我們自己。

你可以說，盡管與亞馬遜頗不神似，但有一點共同之處在于，我至少獲得了用戶。是的，沒錯，可惜這些用戶并非忠誠的用戶，在中國，我們面對的是一群顯然更為“勢利”的消費者。你也可以說，我們可以挖掘這些用戶別的價值！恩，這是有可能的，但現在還看不明朗，而且中國人在這方面似乎沒有什么好辦法（這與美國的情況截然相反）。

從目前的競爭環境看，中國不難出現超大規模的電子商務企業（事實上我們已經有了），但不敢說，我們這里能出現一個如亞馬遜般成功的電子商務企業。