“服務商的角色像月嫂，你帶得好，可以讓你帶一年兩年，但畢竟孩子不是你的，感情再深也沒用。一旦家長有了養兒育女的經驗了，收回撫養權天經地義。關鍵作為服務商你也要不斷地成長，積累經驗，持續提供更專業的服務，才不至于被市場淘汰。”

2007年成立的北聯偉鄴電子商務有限公司，運營過淘寶店，做過獨立B2C，提供過廣告營銷和策劃，隨著淘寶電子商務生態的日漸成熟逐漸轉型到淘寶運營。

在整個行業還停留在分模塊外包和單純的賣貨階段時，北聯已經上了一個臺階——專注于為品牌商提供電子商務的品牌托管，協助傳統企業和品牌商做電子商務的戰略規劃和實施。

從賣貨到品牌托管

這一轉型，源自北聯對雙十一商家思路變化的觀察。盡管很多傳統企業上線之后會尋找代運營服務商，目的是尋找一個 “更會在網上賣貨的第三方”，但經過幾次大促銷的觀察分析，北聯發現品牌商做促銷的目的已不僅僅是單純追求打爆款增銷量，而是希望借著“雙十一、雙十二”之類的活動引爆消費者對品牌的認可，上線重點逐漸轉移到提升品牌價值和消費者體驗。

而傳統品牌上線最擔心的是左右手互搏，線上線下價格沖突明顯。于是很多品牌商不得不將線上變成下水道，作為銷庫存的渠道，或者打造一個網絡專供款，交給第三方代運營。更快地賣貨，降低庫存量，而庫存控制不夠好是很多TP被投訴的原因之一。

北聯告訴《天下網商》，這兩個問題反映了傳統品牌上線的思想誤區，也正是北聯轉型之后所要開拓的市場：供應鏈強大的品牌，完全可以根據數據分析來定制符合線上消費群體需求的新產品。

基于數據化營銷分析，北聯可以給品牌商提供下一款產品的款式、顏色、風格、價格等的趨勢建議，品牌商從而能反向整合供應鏈，提高生產效率。為了降低庫存率，可以設一個產品部門，專門負責研究和管理庫存，分析各項目的產品生命周期，做庫存報警和滯銷品的預警。

做線上的“4A”服務商

為了適應從賣貨郎到品牌托管的轉型，2011年雙十一之前，北聯一改以往的項目主導制，調整思路，成立職能部門，以職能部門帶動項目發展。

首先成立了營銷部，這個部門包括視覺規劃、文案、策劃、數據、會員維護、推廣六大塊，將以前每個項目都有的固定需求剝離開來交由大營銷部門統一輸送和供血。目前營銷團隊有20個人，可以為20個項目輸送專業的服務。

設立“視覺規劃”崗位，意味著所有的業務和產品被北聯接手之后，營銷先介入，介入第一步要做的就是視覺規劃。雖然很多電商會習慣性認為視覺一般歸屬于設計部，但是北聯將這個崗位放在營銷部。有了精準的品牌定位后，先經過視覺規劃，確保所有的視覺呈現是統一的，符合品牌定位的。

另外，北聯將已有的美編、攝影和設計整合成視覺中心，一方面加快既有服務的流程化作業，一方面是為以后外包視覺業務做準備，因為視覺是北聯的強項，具有外包的潛質。

另一個大的職能部門是客服團隊。北京的團隊負責售后、質檢，每天抽查客服和客戶的對話內容，保證客服質量；另一個在滄州，北聯準備打造一個600人的客服團隊，將來有能力接客服的外包業務。這個市場需求的發現來自于北聯的業務需求，2011年雙十一時它就曾向其他公司租借客服，費用為100元/天。而北聯對外培訓中“如何培養客服團隊”這一課題也是很多商家所感興趣的。

由此看來，北聯要做線上的4A公司，為品牌商提供上線的全盤解決方案。這是北聯偉鄴的創始人之一孟凡興對公司的定位。

篩選客戶有標準

目前第三方服務商還處于賣方市場，服務商對客戶有很大的選擇空間。在孟凡興看來，第三方服務的市場并不成熟，說競爭力就好比說幾個沒有發育完全的小孩子打架，奶水比較足的小孩子壯實有優勢，但并不能說明問題。

在他眼里，1000多家TP服務商，只有10幾家做得還算不錯，市場良莠不齊。一些業內客戶量級較大的服務商面臨著服務跟不上的困境：業務增長太快，人手不夠，專業度不足，滿足不了商家的需求，最終導致商家不得不選擇更換服務商。北聯目前運營的11個項目中，有4個是從別的服務商轉過來的。

在選擇客戶上，北聯也有一套自己的標準，是否能達成合作，不取決于BD，而是需要客戶先填寫一個基本信息的表格，由表格測試結果說了算。有意向的客戶倘若線下只有區區幾百萬元的銷售額，沒有自己的工廠，供應鏈不完備，店鋪運營人員很少的話，一般都通不過測試，往往也難以接受北聯高出同行50%左右的報價。能夠承受北聯高額報價的客戶一般線下實力雄厚，更注重線下線上的品牌一致性。

但有一種情況例外。如果客戶線下所有門市店的總銷售額不過幾千萬，但有著很強大的產業鏈，今天決定要上聚劃算，后天就可以拿到有質量保證的產品，一兩萬的數量都沒有問題。這類企業，北聯也愿意接手。

所以目前北聯主要的客戶群體分為三類：一類是對專業化模塊外包如視覺設計、客服等方面有需求的企業；一類是強勢的線下品牌和傳統企業；還有一類是線下知名度不高，甚至市場逐漸萎縮，但是供應鏈很強大的企業。

啄木鳥皮具，這個上世紀80、90年代盛行的線下品牌，經過90年代的仿冒風潮，如今已接近沒落。2010年其線下的所有門店總銷售額不過2000萬，但是孟凡興看中的正是啄木鳥強大的供應鏈管理能力，開始為其代運營。

網店自2010年10月15日開始籌建，在開店第一個月就做到淘寶網箱包皮具類前三名，單天最高訂單數3.4萬，最高單天成交金額196萬元。2011年啄木鳥僅是線上便產生2400萬的銷售額，超過其線下總量，整合盤活了線下的供應鏈體系。運營啄木鳥的成功經驗，讓孟凡興意識到品牌托管可以更進一步，還可以培養和孕育新的品牌。

數據分析創造奇跡

數據的線下采集實際操作難度大，而線上可以精準地采集數據。通過對數據進行統計、分析和解讀，可以更明確產品的未來定位。

北聯有個專業的數據組，一共有8人，每天收集大量店鋪和行業數據。借助數據研究，北聯在聚劃算上創造了多次奇跡，其代運營的一款女式錢包1分鐘內被一搶而空，“10點開賣，服務器晃了一下，當時無法操作，” 北聯偉鄴的營銷總監徐穎說，反應過來之后才知道3500件產品一分鐘內就被訂完，4分鐘內全部支付完畢。

這樣的奇跡單憑上得了聚劃算平臺是實現不了的。北聯的數據組為了在向聚劃算報產品時可以有的放矢，提前研究什么類目的產品應該報什么價格，什么款式、什么顏色最受消費者歡迎，每天都會收錄當天上聚劃算的產品目錄，所有類目分類、款式、價格、產地、銷量如何，建立一個海量的數據庫，堅持每天做分析統計。

“消費者不是傻子，無法賄賂，你的產品銷量好不好，不是小二說了算，而是靠消費者來買單。”徐穎對《天下網商》說。

不怕品牌單飛

對于品牌商抱著學習線上運營的目的找代運營，一段時間后收回運營權的做法，北聯早有心理準備。

“服務商的角色像月嫂，你帶得好，可以讓你帶一年兩年，但畢竟孩子不是你的，感情再深也沒用。一旦家長有了養兒育女的經驗了，收回撫養權天經地義。”徐穎說，“關鍵作為服務商你也要不斷地成長，積累經驗，才能提供更專業的服務，才不至于被市場淘汰。”

注重品牌托管的過程而不是結果，讓北聯不僅不擔心、不防備品牌商，還會主動提醒品牌商及早組建屬于自己的運營團隊，和第三方服務商一起學習成長，即使有朝一日收回運營權也可以實現順利過渡。

在徐穎看來，這是“站在為客戶服務的立場上想問題，不讓客戶后期的工作那么難辦”。即使雙方解除了代運營的合約，北聯還可以提供咨詢類服務——提供網絡營銷全案、全年顧問服務、實戰基地服務。

在北聯的大會議室桌上擺了一排6臺電腦，這是為合作的品牌商提供的實戰基地，他們的員工可以選擇來到北聯的辦公環境做面對面的觀摩和學習。

在天貓服務商后臺有一個評分系統，除了商家使用評分，小二也會參與評分，而北聯偉鄴雖然業務量不大，綜合評分卻一直高居第一。北聯所運營的店鋪全線飄紅并不是靠運氣——一有客戶的DSR有了下滑，北聯都會如臨大敵，徹夜想辦法解決，與品牌商同一條生命線，一榮俱榮，一損俱損。

一旦達成合作，不能把品牌辦砸，這是北聯的原則。而“到目前為止，沒有辦砸過一個品牌”，徐穎對此很自豪。