4月1日，一年一度的“愚人節”。上午10點，支付寶的官方微博宣布，支付寶將推出一項名為“視網膜支付”的功能。這項功能將提供給安裝iOS及Android支付寶手機客戶端的用戶，他們只需打開支付寶客戶端，點擊“視網膜識別”按鈕，將眼球對準手機前攝像頭進行掃描識別，付款和收款的雙方的信息匹配后，便可完成支付。

“這可不僅僅是個愚人節的‘娛人’的橋段。”支付寶副總裁樊治銘這樣告訴記者。一位支付寶研究院的工程師，有感于《碟中諜4》中令人稱奇的視網膜應用，開始琢磨著將它搬到手機的移動支付上。

眾所周知，視網膜識別，是通過分析視網膜上的血管圖案來區分每一個人，這種識別技術是業界精確度最高的生物識別技術。它可以讓支付變成既簡單又安全，還不乏新潮氣息，激發出各種“奇思妙想”，甚至有網友調侃：“只因在人群中多看了你一眼，再也沒能拿回那五塊錢。”

為什么不呢？隨著各種移動智能設備的迅猛普及，各類終端上傳感器越來越豐富——紅外、藍牙、攝像頭為移動支付提供了各種可能，“只要能符合用戶體驗，支付寶還會積極嘗試更多新技術。” 樊治銘如此說道。

2010年以來，支付寶圍繞著“用戶體驗”優化并延伸著自己的支付模式，不僅在多樣化的移動支付上下足功夫，還對高度簡化的快捷支付、線下付款的POS支付煞費苦心，如此，將“追求極致體驗”的公理化信念，轉變為撬起成功的偉大支點。

最新的數據顯示，2011年底，支付寶用戶總數已超過6.5億，2年增長超過100%，日交易額突破30億元；而支付寶移動客戶端下載量超過3000萬次，日支付近百萬筆，占國內移動支付市場七成以上份額?支付寶仍奔跑在高速發展的快車道上。

“定海神針”

當然，支付寶的這條快車道并非一路平坦。2010年初，支付寶年會，黑暗的舞臺上播放著一段段用戶的聲音，這些片段來自于客戶部門的電話錄音，錄音的內容很刺耳，沒有任何好話，全部是指責、抱怨、痛罵和批評。馬云隨后登臺，用“爛、太爛、爛到極點”來形容支付寶的用戶體驗，時任支付寶總裁的邵曉鋒當場落淚，原本準備的“高管秀”活動也臨時改成了15位高管的反省講演。

的確，在此之前支付寶的用戶不多，需求集中，所以更容易專注，但是隨著用戶量激增，運作機制越來越繁瑣，上百個新產品上線，一款新產品需要在各部門之間來來回回不斷調整，完善一款產品往往需要兩個月以上時間，一向以高效“資金通道”自居的支付寶陷入到用戶體驗的陷阱。

于是，彭蕾出任支付寶CEO之后，將2010年確定為“支付寶體驗年”，產品部門員工打散分配到了每一個事業部之中，按照“包產到戶”的形式管理。同時，將用戶體驗定為所有業務部門考核的第一指標。付款成功率、用戶付款時長、訂單轉化率成為關鍵考核指標。

事業部的大調整也由此展開。以原先的金融事業部為例，銀行合作部改名銀行服務部，從經理到職員，也經歷了一次大換血。2010年的1月到4月，整整一個季度，金融事業部都是大大小小的會議，各種整改與反思得以不斷推進。

最終，為了推動與銀行相關的支付體驗升級，實現與銀行的有效溝通，金融事業部開始變革為區域化管理。原來支付寶金融事業部的員工幾乎都在杭州，不得不頻繁往返于上海、北京和深圳拜訪各家銀行，而現在幾大城市中都有專職工作人員，由專門的小組或個人負責與銀行一一對接，以此改善與銀行的溝通，打通銀行網關，豐富消費者和商戶在支付、收款方面的選擇。

與之類似，支付寶的各個部門都在2010年進行了超大規模的內部整合。畢竟，支付寶是連接著消費者與商戶的資金通道，只有打磨消費者的體驗，提升消費價值，支付寶才能站穩C端市場份額，擴大交易份額，吸引商戶的投入，進而揣摩商戶的體驗，為企業提供有針對性的金融解決方案，不遜于快錢等后起之秀。

“因此，提升各方用戶體驗便成為支付寶近幾年發展的主線。” 樊治銘說道，毫無疑問，在時時處處孕育變革的支付市場，支付寶需要這樣的主線充作“定海神針”，確保自己不會偏離正確的創新之軌。

完善支付基礎

也正是在用戶體驗的主線之下，支付寶團隊才發現以往被忽視的諸多細節，大家開始仔細琢磨如何將簡潔、安全的基本需求落實的支付寶的產品之中。

起初，按照支付寶對用戶數據的挖掘，發現消費者渴望最簡單的支付流程，他們傾向于不再向支付寶賬戶充值，直接利用其網銀接口完成支付。而在與銀行的溝通中，支付寶發現，網銀支付體驗不佳，正在將越來越多的消費者阻擋在網絡支付外，很大的問題來自于開通網絡銀行的麻煩。

支付寶的統計顯示，大約有70%的消費者都是在開通網絡銀行中損失，每增加一個支付環節，原使用者中30%會選擇放棄進入下一步。不難理解，網絡支付需要用戶在銀行柜臺開通服務，開通之后在支付過程還需要在支付寶與網銀中間跳轉數次，這種跳轉還涉及跨系統與瀏覽器的問題，彼時，網絡銀行的成功支付率只有65%。有鑒于此，支付寶提出“快捷支付”的構想，省去用戶在柜臺開通網銀的過程，將開通流程與支付流程合二為一。

“可以想見，不同銀行的流程可能是千差萬別的，很多流程并非支付寶所操作。因此，我們只能去和各家銀行逐一溝通，借助之前與銀行積累下的關系，將標準統一起來。” 樊治銘介紹道。

至此，以支付寶“卡通”為基礎，快捷支付由此而生，支付寶賬戶可以直接開通網銀， “支付密碼+手機動態密碼”的極簡支付流程，減少5～7步跳轉，避免釣魚網站和木馬病毒的侵襲，又保障了安全性。更重要的是，它將各家銀行節點連接起來，形成一個小銀聯的后臺，使得跨瀏覽器支付，跨平臺支付成為可能，用戶不再因為谷歌Chrome無法登錄網銀而煩惱，還可以依據自己需求在移動支付平臺與因特網平臺之間自由切換。

如今，支付寶快捷支付用戶數已經突破4000萬，占支付寶總交易量的比例穩居50%以上，簽約合作銀行超過160家。

與此同時，為滿足B2C市場中70%的消費者偏好COD（貨到付款）的趨勢，支付寶開始將觸手延伸到線下，開發出集刷卡收銀、取件和簽收錄入等功能于一體的支付寶POS機，使物流信息與資金流相匹配，貨款可在T+1日進入B2C商戶的支付寶賬戶，更好地將消費者、物流代收與B2C商戶三方聯系到一起，提升支付、收銀、對賬結算的效率。

今年，支付寶將對電商COD市場投入3萬臺支付寶POS，實現一、二線城市區COD服務POS應用的全覆蓋。

如此一來，支付寶圍繞電子商務市場，在線上、線下的支付基礎得以夯實。當骨架完成搭建，剩下的，便是在骨骼上附著合適的肌群，組成肌體，于恰當的時機發力。對于支付寶而言，移動支付正是這樣的肌群。

發力移動支付

毫無疑問，移動支付已成為近幾年最為火爆的領域之一，無論是充滿想象力的Square模式，還是飽含實驗精神的Wallet模式，都在挑動著大眾對未來支付的暢想。“總體說來，這些都被歸納為近場支付，由于標準、設備等因素的限制，還充滿不確定性，目前，支付寶更多地還是在條件成熟的遠程支付領域下功夫。”樊治銘介紹道。

當初，支付寶從研究院各部門抽調老將，組成了支付寶的無線事業部，開發短信支付、WAP支付與非智能機內嵌支付。是時，移動互聯網還很不發達，但支付寶先期的嘗試卻積累下豐富的經驗。直到后來，移動網絡和終端逐步普及，無線部門開始將傳統互聯網的功能向Windows Mobile和塞班系統做遷移，支付寶成為品嘗移動支付頭啖湯的先行者。

而真正的移動互聯網時代到來時，“沒有移動支付，便沒有商業模式”的定論則給了支付寶更多機會。2010年末，支付寶便聯系60余家企業，建立聯盟共同布局移動支付領域。借助于這一聯盟，支付寶可以及時獲得消費者在移動支付領域的需求，通過數據的分析和挖掘，可以更快地匹配移動支付創新。

支付寶的條碼支付功能便是由此誕生，為避免在商鋪、便利店、餐廳消費的瑣碎、繁雜，消費者便可以利用支付寶的APP，顯示自己賬戶的支付條碼或二維碼，由收款方掃描，錄入收款金額，系統再將相關信息返回到APP上，消費者點擊確認，便完成了支付。而收銀方甚至可以是個人，支付寶APP還提供了對應的條碼掃描收銀功能，讓智能移動終端變成了收款機上的一把槍。

除此之外，支付寶還借助二維碼移動支付提升商家的戶外廣告價值。過去，戶外廣告僅僅充當廣而告之的作用，消費者即便看中其宣傳的產品，也不得不經歷搜索、挑選店家，下單購買的冗長過程，致使戶外廣告的有效轉化率極低。為此，支付寶在APP推出“悅享拍”功能，直接掃描廣告牌上的二維碼便可實現支付，令戶外廣告變身“虛擬超市”成為可能。

“類似的移動應用還將不斷豐富。”樊治銘說道。為了加快應用迭代，今年初，支付寶將無線事業部拆解，所有人員都調配到對應的職能部門。按照樊的解釋，移動支付已經融入到網絡支付之中，成為網絡支付必不可少的一部分，如此，用戶體驗設計需要相互融通，流程需要一致化，資源需要共享，這樣的拆解，有利于支付寶在移動支付領域加快創新的步伐。

不難看出，從線上到線下，再到新興的移動互聯網，支付寶期望的是一個一點接入，就可全網聯通的大格局，憑借個別好的產品和創意便能在數億用戶中激發出協同效應。一番運籌帷幄之后，馬云眼中這個“最有先進思想”的老三似乎已經按照他的期望走進了“哈佛”，只是，他何時能順利畢業，擔起養家重任？