林偉認為，現在及未來的2~3年仍然是一個B2C發展的黃金期，因為現在整體費用只是回升到2008年的水平，還有一些媒體資源可以利用，傳統企業也還沒跟上電商的腳步。

在電商寒風勁吹的背景下，再去做大而全的B2C似乎已經沒有機會。相比較京東商城、當當和凡客等富商而言，這一年來眾多獨立B2C生活不易。

不過，也有不少的獨立B2C脫穎而出，比如維棉，比如初刻，比如NOP，比如長物志，它們共同的特點是抓住了一個細分的利基市場做自有品牌，在市場營銷、產品推廣等方面都有自己的獨到之處。它們頭痛的問題也是相似的：“更快還是更好?”

對于林偉而言，快速的發展速度是必須的，但是這個速度一定是在自己可承受范圍內。“只有快速的發展，才能暴露公司的問題”，林偉說，這些問題可能出在供應鏈端，可能出在擴SKU的過程中，可能出在團隊管理。

解決貨品的問題

一年前，為了探索創業的方向，林偉曾經花了半年的時間研究襪子行業，最終他覺得襪子的切口夠小，“好像從哪里隨便進點貨就能干”，而且襪子是人人必備的物品，具有一定的剛性需求。加上襪子體量小，不會占用太多的庫存，這也非常適合前期缺乏資金的創業團隊。

和后來的媒體報道不同，維棉并不是盲目地向內衣品類擴張，從一開始，林偉就已經把維棉設定為“貼身棉制品”品牌。其后，維棉就一直沿著林偉等創始人設定好的道路前進。

5月份，維棉的內衣品類上線;10月份，圍巾上線。襪子的市場空間畢竟有上限，而內衣、圍巾等產品則有著和襪子相似的特性，維棉可以方便地在這個方向上解決擴充SKU的問題。一年后，維棉的SKU已經從當初的160個擴充到了600個。

不過，相對于SKU數量，林偉更關注貨品的時尚性。經過詳細的調研，林偉發現，國內的襪子選擇的色調都過于單一，通常就是黑白灰，缺少變化，而在國際上，色彩變化非常多端。因此，維棉注重選擇國內沒有的色版以及和國際品牌相近的色版來生產自己的襪子。

“這樣的襪子你在超市里買不到”，林偉說，維棉的主色調是紅粉黃的意大利色調，也包含法國的元素，通過適當的色調選擇，就可以讓襪子顯得更與眾不同,也更有時尚感。

面臨供應鏈考驗

與眾不同的色彩，也帶給維棉與眾不同的供應鏈考驗。

事實上，一只襪子的生產并不比一件衣服容易，而對于選擇獨特色調的維棉來說，供應鏈問題就更加突出。國內的供應商由于很少生產這樣色彩的襪子，并沒有相應的面料現貨儲備，因此，維棉所需面料都要找印染廠重新染整，這就大大拉長了生產時間。

光一次打版，維棉就要耗費半個月以上，而且，為了保證色彩不出偏差，需要不停調整打版的色彩，每次維棉打版都會經歷數輪，有時這個過程會長達3～4個月。也就是說，可能半年前確定的襪子樣式，需要近半年時間才能上線，這就大大拖慢了維棉擴充SKU的步伐。

林偉表示，2011年他的主要精力花在了整合供應鏈上。“我最大的經驗就是學會了和工廠磨合”，林偉說，花了將近一年時間他才學會迅速讓工廠了解維棉需求的方法，那就是做符合需求的產品，來獲取工廠的認可。

襪子是一個產品極為豐富的市場，滿足一般需求之后的消費者，對于個性化的需求、對于品質的需求會更上一個臺階。林偉認為，在解決了色彩的供應鏈問題后，2012年，維棉就能夠實現增長十倍的目標。

抓住黃金期

網游出身的林偉，喜歡把現在的電商和2003～2008年的網游市場做對比。

2002年，由于SARS的影響，更多人躲在家里玩游戲，間接催熱了網游市場。“那時候的網游，就跟現在的電商一樣火熱，很多人投資，”林偉回憶。但是到了2007、2008年，這股熱潮就歸于沉寂，為什么?

看看2008年后電商發展的原因，和2003年網游發展的原因驚人相似。2008年，因為金融危機的影響，生產廠家不再能容易地接到外貿大單，轉而傾向于做內貿和小單的生意，夢娜襪業也在那一年成立了OEM部，后來改名為內貿部，專門承接國內的小單生產。另一方面，不景氣的經濟也影響了互聯網企業，門戶網站都在展示廣告位打折出售，各大媒體也降低了廣告費用，隨后社會化媒體如人人網、微博的興起則使得電商的媒體投放更多元化，費用也更低廉。更不用說人力成本、租房成本和倉儲成本都在下跌。

“電商占了2008年的大便宜，”林偉說，那時原料價格下降到了谷底，供應鏈成本不高，而且國內企業都在借助電商清庫存，這給了電商發展機會。

但到了2011年底，這些條件都不再存在。由于競爭者的增多，廣告成本、供應鏈成本、人力成本等各項成本都在上升，獨立B2C已經失去了金融危機后的最好時機。

但是，“現在仍然是一個發展的黃金期，”林偉認為，這一黃金期會持續2～3年，因為現在整體費用只是回升到2008年的水平，還有一些媒體資源可以利用，傳統企業也并沒跟上電商的腳步。

“因此，像我這樣成熟的創業者仍然有很大機會。” 在林偉看來，2014年才是獨立B2C真正的窗口期，到時候互聯網上的資源將基本被開發殆盡，而在流量、人才等資源勢均力敵的情況下，傳統企業將更有機會。為此，維棉只有抓住現在的機會，快速發展，才能在未來站穩腳跟。

2012年，林偉覺得最重要的是建立和供應商的良好關系，在理念上和供應商完全整合，從而整合供應鏈;另一方面，在營銷手法、展現手法、賣法上都要更有針對性，更有創新性;當然，還有賣出更多的貨。

附：記者手記

毫無疑問，中國獨立B2C的主角是京東商城、凡客誠品、當當網們，但是我們在這里并不想去討論它們（關注它們的媒體已經夠多的了）。我們更想關注的問題是，在這些體積龐大的公司之外，到底還有沒有獨立B2C生存的空間？白手起家的創業者，應該怎樣走出一條活路？我想我們雜志的絕大部分讀者應該是這些人。

一年前的12月，維棉剛剛上線不久，我就曾經抱著好奇的心情拜訪過維棉的創始人林偉（詳見《天下網商》2011年2月刊《棉之戰》）。其時，維棉的創始團隊不過十余人，窩在北京市郊的一個居民樓中，數臺電腦在客廳中左右排開，唯一的設計師盤腿坐在唯一的沙發上專心致志地修改著方案。三個房間中，最大的一個房間被當成庫房，堆滿了各色包裝盒和襪子。

近一年過去了，當我再度見到林偉，他的穿著沒怎么變，仍然是大格子襯衫、格子圍巾加休閑西裝，但是維棉的銷售額相比一年前翻了十倍。而且，維棉的辦公地點也搬到了北京雙井富力雙子座辦公樓，擁有了60個員工，辦公環境和正規的公司并無兩樣。

從雙井富力向北看，沿線集中了一批北京的獨立B2C：NOP在建外SOHO，初刻在SOHO現代城，好樂買在SOHO嘉盛中心，當當在三元橋……理由都是相同的，因為在朝陽區，他們能找到更便宜和更大的倉儲，費用也更低廉。

林偉認為他是趕上了B2C創業的尾巴；而為了趕上B2C窗口期關閉之前的最后機會，京東原總裁助理劉爽創立了NOP。電商寒冬的到來，更是讓他們對于窗口期的到來深信不疑。