春節剛過，軟件圈即出人事變動。金蝶國際馮國華辭任公司執行董事、總裁及公司全資子公司金蝶軟件有限公司CEO職務，日后擔任咨詢顧問，而金蝶集團董事局主席徐少春將再次出山，就任公司總裁及子公司首席執行官。此前金蝶集團有過幾次空降總裁的經歷，但都是未滿合同期便“一拍兩散”，此次馮國華同樣如此。

一般情況下，這種事情不外乎兩種原因，一是公司業務不達標，二是老板和職業經理人不合拍。那么，當下這次人事變動，所帶出來的老問題里是否有啥新意呢?

金蝶戰略轉型沖動與民營軟件企業產業天花板——產業困境

2010年起國內掀起巨大的“云”潮，憑借對國外軟件巨頭IBM、微軟等的學習，以及對國內市場的分析，國內軟件企業也紛紛布局云戰略。云的出現不僅帶來的是一種技術，它了加速了國內軟件企業的內部變革，以及在市場的競爭格局變化。

云計算是由Amazon、Salesfore、IBM等國際巨頭帶入中國市場的，他們具有先天的技術和品牌優勢。但是國內如用友、金蝶、浪潮、阿里軟件等企業仍勇于堅持自有品牌，研發屬于中國自己的云平臺。

金蝶2007年發布了在線SaaS平臺友商網，是云的開端，當時還沒有幾家廠商真正涉水，用友的偉庫網也是在2008年才正式上線。之后陸續在 2010年發布CBOS的增值開發云解決方案、2011年發布金蝶K/3的中小企業管理云以及金蝶Apusic的云計算平臺解決方案。在2011年11 月，發改委首批15億扶植基金用于云計算應用示范工程，其中金蝶也憑借 “中小企業管理云應用研發與產業化”項目，獲得首批專項支持，成為管理軟件與服務領域惟一一家獲得直接支持的企業�？梢钥闯�，金蝶在云計算上沒少下功夫，并且得到了國家的認可。

除了自主的軟件開發商外，也有一些外包企業在通過項目承接的方式與云計算接軌。相比較而言，金蝶這種國內民營企業敢于堅持自主品牌，敢于與國際巨頭同場競技的精神值得肯定和學習。但同時，國內軟件企業往往也會多少受到國際巨頭的影響，使他們不斷去盲目追隨，無論是技術還是戰略模式。

正如金蝶，作為傳統軟件廠商的它，迫于云計算大環境，不希望在云中被淹沒。從技術實力來講，不如IBM、SAP、oracle等國外管理軟件廠商;而在國內，受到用友、浪潮的競爭，又不能真正稱為老大，同時還受到一批中小型管理軟件廠商低價策略的擾亂。在種種壓力之下，金蝶有些Hold不住了，決定轉型，并且學習的是藍色巨人IBM的戰略——咨詢服務。

在戰略上亦步亦趨，不是壞事，但需要考慮成熟度。咨詢服務不是一朝一夕能完成的，也不是有資金就可以的，而是需要長時間的摸索和融。Ibm的轉型是花費了很長時間的，金蝶單成立時間上來看就與IBM相差甚遠，因此不能操之過急。這一點上，用友扥跟其他企業都是如此�？慨a品支持，而非服務支持，可能還會延續一段時間。

在微博里，包括用友、甲骨文、SAP等軟件廠商都就金蝶轉型咨詢的戰略做了評論，論據不一，但結果都認為金蝶當前不適合轉型。

甲骨文人力資本業務發展總監程時旭認為：“軟件公司向服務轉型，自相矛盾太多，服務公司需要提供最優解決方案，就需集成最好最合適產品，那就與自己的軟件業務打架。IBM做法是自己不做，金蝶不能。”他認為金蝶咨詢是依托金蝶產品的，所以很難起到獨立第三方的作用和角色，很有局限性。

用友U9華東區高級顧問表示，轉型是兩個極端，要么肥的要死，要么瘦的要死，要豁出去干一把。而金蝶還沒到這樣，有些話說起來容易做起來難，別是軟件公司，到目前為止還沒有轉型純服務的案例吧?個人覺得踏實做軟件，做客戶信賴的長期合作伙伴總比一個軟件公司做企業管理專家好。

骨干員工老張評論：“我早就說過，軟件公司轉咨詢，沒有好的產品等于0,難道能只咨詢不落地嗎?SAP和Oracle為什么可以做咨詢?還是有的產品支撐。先踏踏實實把產品做好吧，再去考慮別的，轉型的路是對的，但是轉型要有很多先決條件的更有評論說的很直接，說金蝶還不夠資格，包括提煉什么中國管理模式，都會是笑柄。想法不錯，可心有余而力不足。

還有人稱，IBM可以集成HP，但金蝶不可能集成用友，更不可能做SAP和Oracle，所以，轉型服務是想當然的戰略，死路。

金蝶高管倉促離任與民營IT企業管理制度反思——人才困境

云計算帶來了技術變革，同時也帶來了人才難題。云計算進入中國并正式興起才不過兩年，真正稱得上云計算人才的人不是外企的開發團隊和高層，就是有外企背景和多年國外工作經歷的人。這導致國內IT企業人才難求的現狀。

研究數據顯示，全國云計算人才缺口將達百萬名，2012年與云計算相關的職位增長將超過150%。在云計算下，國內IT企業面臨產業和人才帶來的兩重困境，誰會就此掉隊呢?

在傳統軟件領域，軟件產品要么獨立賣，要么可以相互結合，甚至還可以軟硬一體來銷售。但是有了云平臺，所有都可以在上面實現。必然走向寡頭競爭。這種情況下，金蝶、用友這種獨立的軟件開發商該何去何從?是要做平臺，還是去委身與其他的平臺。如是前者，要有大錢有大運營經驗。要做后者，意味著江湖地位的喪失。所以，不管金蝶，就所有的傳統國產軟件企業而言，核心問題已經不是什么咨詢服務了，而是根本定位問題。

金蝶高層屢屢出走，每次換帥都由徐少春暫時頂上，然后再找來一位可以按照自己原有戰略計劃前進的高人。其實，金蝶應該找的人可以幫忙它梳理根本定位問題，建立具有核心競爭力業務的人。

從“人”來看，近十年來，金蝶國際陸續空降的經理人中，黃驍儉、何經華、馮國華三位都是在IT產業摸爬滾打至少十多年的大將，并且都有多家知名外企的任職和管理經驗。但是為什么到了金蝶卻不靈了呢?其實他們并不是沒有做出成績，而是由于金蝶國際期待的結果：大量開拓國際市場、向管理咨詢成功轉型，這與當前金蝶的業務現狀和策略相左，很難實現。

2000年，黃驍儉空降金蝶，任金蝶國際集團副總裁，負責市場運營、銷售和服務。他此前曾經擔任SAP大中國區總裁執行助理、電子商務總監，負責 SAP中國產品和業務戰略規劃及電子商務團隊運營。但是黃驍儉一年多后便辭職回到了老東家SAP;2007年7月金蝶高級副總裁金卓君離職，隨即，被業界譽為“打工皇帝”的何經華加盟金蝶擔任行政總裁，他曾在賽貝斯軟件有限公司(Sybase Inc.)、甲骨文股份有限公司、用友軟件股份有限公司和希柏軟件系統公擔任過高管或總裁。時隔兩年后帶著國際化路線推廣失利的敗績黯然離開，金蝶總裁徐少春再次執掌大權;2011年1月，馮國華加盟金蝶，出任金蝶集團總裁、兼任金蝶軟件CEO。此前馮國華任IBM全球企業咨詢服務部主管合伙人。

2011年，馮國華上任之前，金蝶的咨詢業務營業額只占其全部營收的10%左右，金蝶當時的目標是未來咨詢服務業收入占公司總營收的50%，主推“軟件+咨詢服務”的發展模式。馮國華現年43歲，畢業于中國科學技術大學，獲得經濟管理及計算機應用軟件學士學位，后參加并獲得哈佛商學院高級管理課程證書。擁有IBM、SAP等多種專業顧問認證資格。在加盟金蝶前，馮國華曾歷任西門子公司專業服務總監、安達信咨詢服務公司高級經理、普華永道公司咨詢服務總監、IBM全球企業咨詢服務部主管合伙人等。因此，徐少春便引進這樣一位背景的職業經理人。

有評論稱，徐少春希望通過馮國華來學習IBM咨詢服務的經驗，這跟當年委任何經華一樣，通過他來開拓國際市場。盡管尋找有力資源對企業來講是基本素質，但是資源利用的方式和目標的樹立應該保證方向的正確性。業務轉型需要培養新的核心競爭力，路徑依賴是企業轉型的重要障礙。

建議：先換“政”再尋“人”

經過一次又一次的人員風波，每次過后業界都會討論，徐少春會不會如何選擇?金蝶是否會產生“蝶變”?每次過后，換員大將依然不能長久。建議再次重蹈覆轍的金蝶，不要那么著急的尋找下任總裁，而是理清思路，在云計算產業大環境下，公司的根本定位是什么?轉型到底該轉型何處?如何實現?痛定思痛，先改內政。