在幾乎沒有做過廣告，僅靠口碑效應推廣的情況下，2010年第一季度寶寶樹用戶數(shù)量出現(xiàn)爆發(fā)點，同年開始盈利。2011年寶寶樹總營收的增長率超過300%。

但這并不是王懷南的全部目標，除了社區(qū)和知識問答，他還想向年輕的媽媽們提供更加深入的產品。

2008年1月，寶寶樹上線尚不足一年時間，王懷南在離辦公室不遠的地方租下一套600平米的場地，開辦了寶寶樹線下早教中心。

因為寶寶樹的社區(qū)效應，早教中心的生意不錯，一年一萬多元的學費也有不少家長埋單，并為寶寶樹提供了很好的現(xiàn)金流。但8個月之后，王懷南關閉了這個早教中心，“這在商業(yè)邏輯上是件錯誤的事情。”

王懷南意識到早教中心即使達到規(guī)模化效應，能夠影響到的幼兒也不過幾萬之多，況且他和團隊并不具備線下和連鎖的經驗。對于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，重資產的線下中心壓力過大，也不能真正解決用戶問題。

之后的一年多王懷南一直在尋找切入點。他發(fā)現(xiàn)國內最好的早教產品是來自日本最大的教育集團Benesse Corporation，名為“巧虎樂智小天地”的早教包，并擁有60萬付費訂戶，但沒有太好的國產早教產品，他決定介入這個市場。

2009年，王懷南開始組建早教產品團隊，研發(fā)可以投入生產的早教包。研發(fā)過程并非一帆風順，事實上，在大部分人眼中通行的邏輯也并不一定永遠正確。

一開始，王懷南招了一批師范和幼教專業(yè)的人開發(fā)早教包，但半年之后他意識到自己犯了錯，“國內的其他模仿者也沒有成功，因為他們的假設發(fā)生了錯誤。”

在王懷南看來，對于孩子來說，一款產品的教育意味并不能列在首位，最重要的是先讓孩子們喜歡這些東西。

這就需要很強的編輯能力，而能讓教育產品變得有趣的人才并不在幼教和師范，后者往往具有更濃厚的教育思維。王懷南從動漫、影視、戲劇和設計領域招來了新的開發(fā)人員，并讓他們成為產品主導，而有教育經驗的員工則配合他們進行編輯工作。

在這個思路中，王懷南意識到團隊人員比例的重要性。他開始調整“米卡”的團隊配置，除了編輯團隊的調整，他還關注到媽媽和非媽媽的員工比例，因為85后和90后對于新媒體有更加良好的先天認知。

與并非技術出身，所以選擇了產品導向一樣，王懷南把這個發(fā)現(xiàn)歸結于自己沒有做過教育，所以“跳出來看更容易”。在他看來創(chuàng)業(yè)過程中出錯無可避免，但盡量早出錯，并及時調整方向成為順利發(fā)展的關鍵。為了觀察產品，王懷南時常讓自己跳脫出開發(fā)者的角色，這種及時修正的思考方式來自他創(chuàng)業(yè)之初就確立下的原則“喜歡，有感覺”。

經過兩年的研發(fā)，2010年9月，“米卡”作為寶寶樹的第一款早教產品正式上市。

從某種意義上，可以將“米卡”理解為一套多媒體付費雜志。用戶按年訂閱，寶寶樹會按月將這個多媒體早教包送到用戶家里。“米卡”早教包包含了父母對孩子教育的大部分所需工具，包括實體玩具、故事繪本、家長手冊、給孩子觀看的DVD以及互動游戲。

王懷南認為“米卡”的推出是寶寶樹一個里程碑式的轉變。他對“米卡”的期望除了在2012年成為僅次于“巧虎”的早教產品之外，這個產品還將為公司貢獻40%的營收，從而改變廣告占據(jù)絕對主導地位的收入結構。

這也是他向電子商務領域做出的嘗試。寶寶樹滿足了父母的交流和知識需求，下一步要迎合這個群體龐大的消費愿望。一旦“米卡”系列成為成熟的產品，王懷南會通過審核準入制度使米卡網站成為母嬰產品的開放購物平臺。王懷南相信，除了訂閱1000多元的早教包，父母肯定愿意順便在網站上買些其他東西。

米卡的銷售剛剛開始，為了整體品牌認知度的宣傳，在新的計劃中，王懷南終于打算為自己做廣告了。

“寶潔在2012財年的營銷計劃中將30%的費用也投放給了互聯(lián)網，而在上一年，這個比例僅僅是7%”，在王懷南看來，今年寶寶樹的廣告營收還會高速成長。這也讓他有更多的預算去推動米卡的銷售。