在四年高速成長期之后，凡客這個平地崛起的網(wǎng)絡服裝品牌遭遇兩難局面，一方面它要不斷奔跑，快速擴張規(guī)模，但另一方面，擴張帶來了高昂的成本和管理上的難題。現(xiàn)在，凡客如何維持住自己的既有優(yōu)勢，成了眾人關注的焦點。

大批裁員、個別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……

對四歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創(chuàng)始人、43歲的CEO陳年，直到最近仍積極配合各家媒體采訪，試圖稀釋這些彌漫在身邊的懷疑與擔憂。

山西人陳年曾經(jīng)是北京《中國圖書商報》的書評周刊編輯。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時，他卻隨雷軍創(chuàng)辦了網(wǎng)上書店卓越網(wǎng)，并成為這家網(wǎng)站的執(zhí)行副總裁。在退出卓越網(wǎng)及創(chuàng)辦虛擬物品交易網(wǎng)站我有網(wǎng)失敗后，他于2007年10月創(chuàng)建了凡客這家服裝電子商務網(wǎng)站。

凡客武漢倉儲中心

四年間，凡客創(chuàng)造了一個高速成長的奇跡——據(jù)凡客高管提供的數(shù)據(jù)，2008年稅后收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅后收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了“人民時尚”的內涵，將之打造成一個家喻戶曉的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。

“歷史機會來了，你正好在那里，你就創(chuàng)造歷史了。”2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室里對南方周末記者說。凡客總部位于北京東三環(huán)雙井橋旁邊的樂成大廈，占了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室占了一層的七分之一，一面半墻壁的書架都放滿了書。

陳年的這個解釋，與美團網(wǎng)CEO王興的看法類似——“傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度”。王興曾是校內網(wǎng)、飯否網(wǎng)、海內網(wǎng)的創(chuàng)始人，但屢次創(chuàng)業(yè)都沒能“保持住”，最終均歸于失敗。

陳年能否“保持住”凡客的高速成長勢頭，現(xiàn)在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音，但他也不得不承認，凡客確實到了該反思的時候。

PPG的啟示

凡客的崛起，除了歸功于一波電子商務浪潮的興起，還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年，PPG以“輕公司”模式異軍突起，迅速成為一家耀眼的網(wǎng)絡服裝公司，被稱為“服裝界的戴爾”。它只做男士服裝，其業(yè)務幾乎全部外包，沒有廠房、設備、門店，只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。

它以鋪天蓋地的網(wǎng)絡廣告和傳統(tǒng)廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人，但也為日后埋下了巨大隱患。2007年之后，這家公司因拖欠供應商款項，最終倒閉。這一年，凡客誕生。

陳年創(chuàng)建凡客，最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額占其銷售額的比重達到了六成。

但幸運的是，凡客在2008年3月就開始嘗試網(wǎng)上營銷，訂單迅速增長。那時互聯(lián)網(wǎng)廣告的效果并不被企業(yè)看好，價格很低。門戶網(wǎng)站甚至會免費再送一些廣告。凡客嘗到了網(wǎng)絡營銷的甜頭，迅速拋棄電話直銷模式，轉做互聯(lián)網(wǎng)品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統(tǒng)媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣，麥考林、夢芭莎等網(wǎng)上服裝品牌也開始利用互聯(lián)網(wǎng)廣告來吸納人氣。

此外，凡客從2007年10月就開始了第一輪融資，此后到2011年底一共融資六輪，總融資額達4億美元（人民幣約24億多元）。一位不愿透露姓名的電商副總裁對南方周末記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數(shù)多，很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資，可以提高溢價。

陳年的過人之處還體現(xiàn)在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現(xiàn)路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網(wǎng)友一起，發(fā)酵出了凡客體。

迅速走紅網(wǎng)絡的凡客體重新定義了凡客。對于凡客的品牌定位，陳年說，他現(xiàn)在只強調三點：無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。

至此，凡客走出了一條自建互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平臺型電商的模式，從3C產(chǎn)品發(fā)展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是，自己從供應商那里采購商品，在網(wǎng)上加價賣給消費者，賺取差價。這也是當當網(wǎng)、樂淘網(wǎng)等電商走的路。

但陳年費盡心力打造的這個品牌，卻很難產(chǎn)生溢價效應。而陳年認為，品牌溢價可能是中國傳統(tǒng)品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優(yōu)衣庫等國外服裝巨頭，走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。

對此，另一位電商人士對南方周末記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價的規(guī)律。做零售，最高目標是提高溢價率。比如，品牌商百麗的鞋子售價，一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來，陳年要打破這個魔咒，有點違背行業(yè)規(guī)律辦事。

凡客誠品創(chuàng)始人陳年

快的代價

凡客雖然走的是自建品牌的路徑，但它和其他電商一樣，不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著，要成為最后的贏家，就必須持續(xù)投入各項成本，以便比別人跑得更快，在規(guī)模上做到別人無法企及的高度。

陳年對南方周末記者表示，他現(xiàn)在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來，這兩個數(shù)據(jù)是公司是否健康的唯一前提。他認為，PPG當初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。

為了擴張規(guī)模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨，并提供第三方平臺，允許別的商家在自己的平臺上與自己同臺競爭。同時，增加對物流配送和倉庫及后方信息平臺的投入，以便更好地改善用戶體驗和擴大覆蓋面。

凡客也是如此。2010年5月，凡客開始了品類的急速擴張，開始做男女裝、鞋子、家紡，甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會帶來銷售規(guī)模，但也帶來了滯銷產(chǎn)品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好銷的產(chǎn)品，但電飯鍋、拖把則少人問津。

當月，凡客還啟動了V+頻道，建立平臺吸引第三方合作者，開賣百貨產(chǎn)品。將競爭的矛頭直指京東和當當。

但V+擴張沒有達到預期，一年多來只做到5億元左右規(guī)模，僅占凡客總銷售額的百分之十左右。原因是，消費者習慣了凡客自有品牌的低價，從凡客進入V+頻道后，很難接受V+產(chǎn)品的高客單價，所以流量的轉化率不高。

而且，供應商跟凡客合作有顧慮。網(wǎng)上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作，凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應，因為樂淘賣的東西，是供應商在樂淘的倉庫里寄售的，樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫里，十天半個月能周轉一次，放到凡客的倉庫里，凡客處理速度慢，配送得先盡著凡客自有品牌，產(chǎn)品周轉一次要一個月，供應商自然不答應。

另一方面，凡客自建的如風達物流公司還沒有形成足夠的冗余能力，從第三方身上賺錢。如風達總經(jīng)理李紅義對南方周末記者透露，未來如風達是可以開放的。但如風達現(xiàn)在接的一些外單，仍是關系戶的訂單，比如小米手機。

亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心，現(xiàn)在都已經(jīng)成為其重要的利潤來源。但對凡客來說，要達到這一點，仍路途遙遠。

凡客的麻煩還不僅于此。由于電商業(yè)的激烈競爭，互聯(lián)網(wǎng)廣告價格驟升，推高了凡客的成本。據(jù)一位電商界人士透露，2011年的互聯(lián)網(wǎng)廣告價格比2010年同期增長了50%之多。

但陳年對南方周末記者表示，廣告價格增長50%的說法，只適用于360等少數(shù)幾家公司。而凡客的廣告投放額占銷售額的比重，這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說，2012年，這個比重會繼續(xù)降至一成。

盡管如此，凡客仍無法回避綜合成本高企的痛苦。南方周末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司了解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款賣99元的衣服，從世紀燎原的采購價格是76元左右。

一位電商界人士對南方周末記者分析說，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天無條件退換貨一次，所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高，再加上如風達堅持高水準服務的定位，凡客總的物流成本算下來對總收入的占比應該在20%左右。行政成本8%-10%，市場成本20%-30%。這幾項加起來已經(jīng)是50%左右的成本了。“所以，凡客肯定是虧損的。而且，凡客的規(guī)模越大，虧損會越大。當然，隨著規(guī)模的做大，物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅持多久。” 他說。

“大躍進”之后的殘局

凡客在2010年開始品類擴張之后，員工人數(shù)也從最初創(chuàng)業(yè)時的100多人增加至1萬人左右。而陳年當時看到的數(shù)據(jù)是，2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對2011年全年能達到100億元的銷售額充滿信心。

陳年開始放權。很多二十多歲的員工，現(xiàn)在管理的是上億元的銷售額，那是凡客2008年全年的銷售額。

但到了2011年6月，陳年經(jīng)常發(fā)現(xiàn)樓下等電梯的員工太多，很多人索性聚在一起閑聊。還有些員工在上班時間開溜。他意識到問題的嚴重性，于是對公司做了一個體驗，結論是：高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。

到了7月份，凡客開始裁員，試用期的員工被大量清走。當月，凡客也開始對過多的品類進行分析，將做得不好的品類刪掉。

同時，陳年也開始對組織架構動手術。以前凡客只有兩個產(chǎn)品事業(yè)部，現(xiàn)在被拆成八個部門——除了五大事業(yè)部，還有三個生產(chǎn)中心。

這五個事業(yè)部的設立思路主要是按品類分。過去凡客的產(chǎn)品、推廣、營銷和品牌完全分開。成立了五個事業(yè)部后，每個事業(yè)部貫通了從產(chǎn)品、營銷到推廣的所有職能。

以往，在規(guī)模逐漸變大之后，凡客作為傳統(tǒng)服裝業(yè)的色彩就越來越重，生產(chǎn)部門成為主導者，上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類。現(xiàn)在，凡客的生產(chǎn)中心變成三個，一個是服裝，一個是鞋帽，一個是其他的雜類。

事業(yè)部的權限是，從產(chǎn)品規(guī)劃到最后營銷全部打通，并且對庫存負責。而在過去，產(chǎn)品就負責產(chǎn)品，營銷就負責營銷，產(chǎn)品部門進了一堆東西，營銷部門看不上，產(chǎn)品部門天天罵營銷部門連個照片都拍不好，兩邊互相看不上。

未來凡客還將細分出更多的事業(yè)部，這也要求有更多的管理者。南方周末記者問陳年，是否會考慮給公司招個職業(yè)經(jīng)理人來做CEO，陳年搖頭說：“公司大了，要尊重歷史。更重要的問題是團隊的學習能力和糾錯能力。”

但這個團隊并不穩(wěn)定。2011年下半年，凡客個別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城，公關經(jīng)理李劍雄去了學而思。對陳年來說，如何留住人是一項新的挑戰(zhàn)。

在裁員和高管離職風波之前，陳年一直沒有給管理團隊分配期權。凡客目前的管理層有三分之一是老卓越人，這些人靠感情尚能留住，但凡客同時也有很多80后的年輕人在擔任管理職位，對這些年輕人來說，凡客不拿出真金白銀，很難留人。

2012年2月份，陳年在反思之后，對凡客整體戰(zhàn)略正在進行一次新的規(guī)劃。他說，凡客的調整，哪些要收，哪些要放，都將由一個數(shù)據(jù)系統(tǒng)來說話。未來它將是凡客繼產(chǎn)品、用戶之后最核心的公司發(fā)展驅動力，而且是可持續(xù)的。

其實這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基于數(shù)據(jù)。