電商已經陷入了“賠本賺吆喝”的非商業邏輯。之前，京東商城CEO劉強東說過，京東銷售額到40億元即可盈利，但現在已過百億元，京東仍處在虧損狀態；新進巨頭凡客誠品去年也卷入了盲目擴張風潮，導致虧損數億元。一直在虧損從來未盈利的電商不勝枚舉。

此前麥考林在業界算是一個異類，2011年麥考林也陷入虧損怪圈。在流行燒錢的電商圈里，麥考林只在2010年美國上市時融過一次資，如CEO顧備春所言，他不希望被資本左右，失去話語權。對于顧備春而言，麥考林一直靠自己活著，不靠資本，它是個仙人掌型的企業。

不過，顧備春坦言，眾多企業屢陷虧損泥潭，反映出這不是個別企業的問題，而是整個行業的問題。他認為，危機只是剛剛開始，“2012年，整個行業將迎來更為糟糕的狀況。”

“2012將是電商慘烈的一年”

2011年8月份之后，幾乎沒有哪家公司融到了新的資金。可以說2011年7月份是個分水嶺，在這之后，大家只能靠自己的錢獨立生存了。

《中國經營報》：這些年，電子商務公司如雨后春筍越來越多，競爭空前激烈，2011年以來，電商行業遭遇危機，90%以上的企業都處于虧損的狀態，小企業處于倒閉邊緣，大企業也日子難熬，你怎么看待這個問題？

顧備春：原因很多。前幾年在電商這個行業，那時資本還沒有大量涌入，雖然大家都沒什么錢，但老總們心態還不錯，都是在認真地做企業。變化是從2011年初開始，大量的資本涌進來，資本瞬間席卷了整個圈子，起初的時候大家很高興，都拿著融來的錢搞擴張、打廣告，不計成本地拼命燒錢，都希望借此把競爭對手吃掉。但結果最終發現，誰也沒吃掉誰，反而自身虧損嚴重。

到2011年下半年，加上歐債危機、VIE結構質疑、人民幣升值等外在因素，資本對電商的追逐忽然來了個急剎車。資本市場開始從瘋狂逐漸地回歸理性。2011年8月份之后，幾乎沒有哪家公司融到了新的資金。可以說2011年7月份是個分水嶺，在這之后，大家只能靠自己的錢獨立生存了。

《中國經營報》：顯然，這種慘烈的競爭也影響到了麥考林，2011年第三季度凈營業收入為5310萬美元，同比下降了4%；毛利為1400萬美元，同比下降了36.3%，這主要是什么原因造成的？

顧備春：一方面來說，毛利率的降低是因為各大電商之間的競爭，包括不斷花樣翻新的促銷戰、價格戰，結果可以說是幾敗俱傷，麥考林也被卷入其中。另一方面，2011年互聯網廣告的價格是翻倍增長的。同樣的一個網址導航，兩年前才8萬元，2011年的廣告費卻已經飆升到了200萬元。

此外，凈營業收入的下降也和我們的轉型、業務調整有關系，我們正逐漸從一家綜合性的電商公司轉到互聯網業務上。2011年，我們削減了在電話中心業務上的投入，導致了這部分業務收入的下降；同時麥考林之前傳統的郵購廣告業務也出現了下降。但是我們的互聯網訪問量和網上業務獲得了很大的增長。不過，這方面也投入了驚人的廣告費，這一系列的原因導致在財務報表上的數據看起來并不好看。

《中國經營報》：如今“糧草充足”是企業過冬的關鍵所在，麥考林的現金流情況怎樣？

顧備春：2010年麥考林上市，我們融到了1億多美元，雖然2011年在物流、倉儲等基礎設施建設方面花了很多，但目前我們手里還剩6000多萬美元。在花錢方面我們一直很謹慎，我的想法是這筆融資肯定足夠我們應付好幾年，而且我有信心在2012年底實現小有盈利。

2011年下半年凡客、拉手網等電網都在嘗試通過IPO或PE市場融資，但最終都沒有結果，這說明資本市場已經收得非常緊。但是另一方面，我們看到，2011年第三、第四季度的互聯網廣告費用，比如網址導航等，卻是一個季度高過一個季度地漲價。電商企業還在不斷地燒錢，這些都是以前融到的錢。按照這個燒法，即便是大企業，他們手里的現金也最多維持6個月到一年，這是很危險的。因此，對于麥考林來說，我們從現在起要捂緊了口袋過日子，不花不該花的錢。

《中國經營報》：資本從2011年下半年就已在行業中斷流，你認為什么時候資本會重新回來？

顧備春：至少在未來的6個月內資本不會再進電商行業。因為資本不可能給你當雷鋒，它需要看到你盈利，資本一般只會在你盈利的時候進來獲利，或者是在你最倒霉的時候進來抄底。但實際上應該說如今整個電商市場還是在探底過程中，電商的困境只是剛剛開始，目前還不是最艱難的時候，還沒有人敢進來抄底。

2012年行業危機的影響面可能會越來越大。首先，當電商資金鏈緊張時，他們第一個就會拖欠廣告商的款項；等資金進一步緊張的時候，電商就會拖欠產品供應商的錢，這時候就往往意味著這家企業很危險了。這是一個骨牌效應。

“資本從來都不會雪中送炭”

2012年將是更慘烈的一年，我們希望現金流能夠持平，這樣就不會被資本綁架，保證公司是獨立的、健康的。

《中國經營報》：2010年10月26日，麥考林登陸納斯達克，你認為資本的力量在這些年麥考林的發展中究竟起到怎樣的作用？

顧備春：首先資本的本性肯定不是來給企業雪中送炭的。麥考林這么多年來的經營相對來說還是比較獨立的，它不依靠資本、不靠下一輪的融資而存活。有融資進來固然很好，沒有融資進來，我們也可以生存。所以我們受資本左右的因素要比其他一些資本推動型的公司少很多，受到資本的影響也很小。

我們在過去的十年里只融過一輪資，就是2010年在美國納斯達克的IPO。可以說，我們并不依靠資本而活，但資本在企業的發展中仍然起到了非常重要的作用。如果我們不上市，就不可能進行這么大規模的基礎建設的投入。上市以前，我們只有2億多元人民幣的現金儲備，上市以后我們融到了1億多美元。這樣一筆資金，讓我們加強了IT、物流體系等方面的建設，縮短了麥考林擴張的時間。

《中國經營報》：2011年3月，新浪從紅杉資本手中購買了大約20%的麥考林股權，新浪的進入給麥考林帶來了怎樣的影響？

顧備春：以前我們在新浪投了很多廣告，雙方本來就有合作關系，在成為我們的股東后，他們對我們的決策幾乎沒有什么影響，我們在不斷地嘗試新浪的新功能，比如一直在和他們的微博團隊進行緊密的溝通，希望能用好微博的平臺來推廣麥考林，在上面有一些突破性的廣告營銷模式。

目前，雖然擁有新浪這樣的平臺，但我們還是在逐漸減弱對網絡媒體的依賴程度，增加口碑營銷，所以對包括新浪等一些門戶網站的依賴也在降低。

《中國經營報》：沈南鵬曾評價你，“非常關心細節，從產品設計、庫存管理、采購到呼叫中心管理，無不熟稔于胸。”你是否對企業的管理事必躬親，紅杉資本又對麥考林的決策有著怎樣的影響？

顧備春：紅杉資本對麥考林的影響非常小，重大決策基本上都是我們管理層自己決策。我的工作方式是放權給屬下的。我們的業務模式有些復雜，但是可以分割。我會把一些業務細化成模塊，每個模塊都有獨立的負責人，自主經營，要為自己的業績負責，內部也有對他的獨立結算。這樣可以提高管理層的積極性。我要做的工作就是協調、評估。比如說如果經營中發生一些利益沖突的時候，我要從整個公司的角度來協調這樣的利益如何分配。我希望通過這樣一個合理的機制讓手下把自己的工作做得更好，而不是執行我的命令，通過我的干預來做這件事。

做旱季里的仙人掌

我覺得通過網絡廣告吸引到新用戶的成本在人均50元左右是可以承受的，但現在很多企業的人均成本高達200元。

《中國經營報》：這兩年資本大規模進入電商，企業們的思路就是燒錢擴大市場份額，擠掉對手之后，再慢慢盈利，導致大家都在做著虧本的買賣，這種情況會給行業帶來怎樣的損害？

顧備春：這也是一種常見的策略。比方說，如果市場上有10家公司，其中有一兩家拿到錢了，靠這種方式把市場上的其他公司擊垮了，那么這個資本游戲還能繼續玩下去。但現在我們這個行業的現狀是，市場上有10家公司，這10家都拿到錢，這意味著誰也不能擠垮誰，最后的結果只能是一損俱損，誰也占不到便宜。

麥考林絕不會去拿著投資者的錢來玩這個游戲，我們還是要腳踏實地地做品牌，搞差異化經營。2012年將是更慘烈的一年，我們希望現金流能夠持平，這樣就不會被資本綁架，保證公司是獨立的、健康的。

《中國經營報》：目前電商行業的狀況是淘寶一家獨大，剩下的慘烈競爭。與京東商城、凡客誠品等比較，麥考林的定位是什么？

顧備春：京東、淘寶做的都是平臺，而麥考林做的是品牌。這就是區別。做品牌和做平臺各有利弊。做平臺的好處就是規模能做得很大，比如京東，它的品類不斷地擴張，就可以做得大而全。但壞處是同質化嚴重，做平臺沒有3年很難盈利。

做品牌的好處就是比較靈活，針對一個細分的市場，做好自己的品牌，盈利能力就比較強，而且盈利的周期會比較短。但是它也是有局限性的，它只能做某一個細分的市場。我們也是衡量了自己的能力，認為麥考林還是要繼續致力于做品牌。目前我們的自有品牌的銷售占了70%以上。我們也會做一些第三方的品牌，是為了補充我們自有品牌風格不足。競爭是差異化的，我希望我們專注于盈利，而不是專注于擴張。

同是做品牌，與凡客誠品相比，也有很大區別。服裝行業基本上分為三個類別：時裝、休閑和體育。麥考林做的是時裝，而凡客是休閑。對時裝而言，我們是多品牌，這樣的話能夠滿足顧客不同風格的需求。而對于凡客這樣做休閑類的，單一的品牌會更加合適，定價也相差不大。

《中國經營報》：你說2012年是慘淡的一年，但同時也說，麥考林將會實現微盈利，具體有什么計劃？

顧備春：首先，變化來自物流、IT方面。2011年麥考林財報上的虧損主要是因為我們花了很多錢。因為在過去的十年里，我們一直沒有融資，所以在物流和IT平臺上的投入是非常不夠的。2010年融資之后，我們在IT跟物流這兩個平臺的搭建上加大了投入。目前，麥考林在上海、北京、廣州、成都都設立了倉庫，在江蘇吳江還興建了11萬多平方米的運營中心，預計2012年春天投入使用。我們新的WMS的系統倉儲的管理系統也會很快上線。我們還引進了美國紅色草原供應鏈信息系統，我們現在倉儲負責人有30多年的相關經驗，此外還有原來供職于沃爾瑪的高管也進入到我們的團隊。現在從物流到配送，我們從硬件到人力都有了很大的改善和提升，現在我們可以實現十萬件挑貨零差錯。這在業內也是非常領先的。

目前麥考林仍分為互聯網、線下、呼叫中心三大業務，幾條戰線同時齊頭并進的發展不太可能。我們是從郵購業務轉型過來的，現在我們已經取消了目錄郵購業務，專注網絡業務。現在麥考林的整個品牌策略、運營方式以及產品風格，整個重心基本都將轉向網絡。

《中國經營報》：目前廣告營銷費激增，麥考林有沒有在節省成本上有所考慮？

顧備春：我們在2009年和2010年的時候曾投入了上億元的廣告進行營銷，那時候因為投入相對較少，價格還不算高，而且當時效果非常好。但我認為，到了2011年廣告性價比急劇下降，我覺得通過網絡廣告吸引到新用戶的成本在人均50元左右是可以承受的，但現在很多企業的人均成本高達200元。所以我們已經決定，堅決停掉投入產出比低下的廣告，不管是否影響流量。

另外，我們也在效率系統的優化等方面提高運作的效率，比如呼叫中心，人均接聽電話的數量、受理顧客的數量、網絡咨詢的數量等等，包括我們倉儲人均發包的數量，效率提高了，這也意味著成本的節省。

《中國經營報》：在電商圈，每個企業的風格都帶有創始人鮮明的性格特點，你對企業的影響體現在什么地方？

顧備春：一個公司的氣質和強項，確實跟CEO的處事風格緊密相關的。首先我覺得是一個文化的不同，南北文化有差異，第二個是個人的特長不同，做平臺的人更注重于運作、細節的完善；而做品牌的話，我們會更注重于產品的風格和獨立性。

一直以來，我就給公司管理層灌輸一種思想，就是，我們不要做春天里的水葫蘆，要做干旱季節的仙人掌，要靠自己生存，不要靠資本活下去，如果說公司的下一年或兩年的生存都要靠融資的話，那我估計我會睡不著覺。如果說，這也是保守的話，那么我寧愿做一個保守的人。

記者觀察 冰點時刻

顧備春的辦公室在衣服樣品間的盡頭，穿行其中，會看到過道兩旁各式的服裝和忙碌的員工，他喜歡這種繁忙、喧鬧的氛圍，這讓他對公司的情況一目了然。作為一個土生土長的上海男人，顧備春低調、謹慎，十年前接手這家頻臨倒閉邊緣的郵購企業，并把它轉型為一家電商企業，在沒有獲得任何融資的情況下，又把虧損嚴重的麥考林做到了盈利，而后2010年在美國上市。

2001年加入麥考林的顧備春，已是電商圈的老人了，深切地感受著電商行業的寒潮，“2012年將是很多電商企業的末日。”

電商在經歷前兩年的輝煌后，如今已降到冰點。2011年，電商行業吸引投資300億元，但仍有大批企業虧損倒閉，目前的電商企業陷入了“創立——融資——擴張——再融資”的怪圈，熱錢不斷投入，但企業燒錢更快。價格戰、低價營銷、大肆擴充產品門類、砸廣告賺流量，“賠本賺規模”的模式造成了大批企業虧損。

樂淘網CEO畢勝在一次演講中稱，電商行業表面繁榮，實則浮躁，并指出“電子商務是個騙局”，是一種完全不賺錢的模式。軟銀賽富合伙人閻焱也對外稱，“驚喜地發現又有中國式的盈利模式創新：電商主營業務都不賺錢，但以賺不同輪次的VC/PE的錢為主。”

但是這種瘋狂擴張更重要的壓力是來自資本方。一位電商企業負責人說，在如今電商企業普遍虧錢的情況之下，投資方更看重市場份額，那些漂亮的數據和虛幻的未來，更能贏得資本的青睞，“資本和企業只盯著市場份額的變化，天真地以為市場份額擴大了，賺錢是遲早的事，其實，市場份額越大，虧損得就會越厲害，最終陷入泥潭。”

或許，中國電商困境根源就在被資本逐利性推動著。企業為了討好資本，不惜毀壞自己制定的發展規劃，去不切合實際地燒錢來迎合資本意志，而資本方也不在乎企業的長遠發展，“基本上到了能賣出個好價錢的時候，就會毫不猶豫地轉手給下家，在漂亮的市場份額數據之下，總會有盲目的下家接手，如此一來便形成了惡性循環。”

顯然，以虧損換市場的策略最終讓各個企業不堪重負。

終于有企業清醒過來，市場份額固然重要，但更重要的是企業要發展下去，就必須要盈利。而對電商企業究竟該走哪條路，業界也有分歧。業界人士認為，對于麥考林這樣做自有品牌、小品類平臺的企業來說，關鍵還是產品是不是獨特、性價比是否高，能否被顧客接受。對京東、當當來說，規模很重要，營銷很重要，如果沒有領先優勢，低價競爭最終都會導致虧損。

麥考林希望施行緩擴張、步步為營的策略，把風險降低到最低程度，雖然也有人認為這種做法過于保守，認為如今的電商市場已被淘寶網占據了一大半的市場份額，其他企業都在爭奪剩下的市場，誰的腳步慢了，誰就有可能被吃掉。

但顧備春堅持，麥考林絕不會為規模而放棄利潤，他要做的是憑借差異化的競爭和用戶體驗來贏得市場。“只有在寒冬里生存下來的人，在將來才有機會。”