技術(shù)驅(qū)動變革

UC 從 2004 年開始，第一次在智能手機上的發(fā)展是建立在 Symbian 時代，當年的手機王者還是諾基亞，當時手機 CPU 處理能力有限，網(wǎng)絡速度也很慢，而諾基亞自帶的瀏覽器體驗極差，手機用戶上網(wǎng)還停留在類撥號時代。 UC 將服務器、客戶端混合計算的云端架構(gòu)（簡稱“云端架構(gòu)”）應用到手機瀏覽器領域，為用戶提供了省流量，極速的上網(wǎng)體驗，一舉奪得 Symbian 手機瀏覽器的市場份額，成為當時手機瀏覽器的最佳選擇。

時間來到 2008 年， Symbian 在中國市場的成功也為 UC 的發(fā)展起到了推動作用，UC 的市場占有率在 08 年達到頂峰，隨著谷歌 Android 系統(tǒng) 08 年的發(fā)布， Symbian 系統(tǒng)逐漸衰落，依靠 Symbian 發(fā)展起來的 UC 也面臨著危機。

08 年 10 月搭載 Android 系統(tǒng)的手機 G1 面世，在這個重要的節(jié)點上，俞永福領導的 UC 當時做出了兩個重要的判斷和決定：

第一個判斷和決定是認為 Android 作為一個開放式的平臺一定有非常大的發(fā)展前途，必須要在這個平臺上投入非常重要的研發(fā)力量，正式成立了 Android 開發(fā)小組，開發(fā) Android 平臺上的瀏覽器。

第二個判斷和決定是在內(nèi)部秘密立項，針對于未來的寬帶互聯(lián)網(wǎng)及智能終端的立項。在那個時候立項投入資源開發(fā) UC 的第三代瀏覽器內(nèi)核。也就是我們今天熟知的 U3 內(nèi)核。在 08 年年底立項，用了接近3年的時間完成這個瀏覽器內(nèi)核的開發(fā)。在 11 年 6 月正式發(fā)布，為后來 UC 搶占 Android 平臺奠定了技術(shù)基礎。

U3 內(nèi)核是 UC 為智能機和寬帶移動互聯(lián)網(wǎng)時代所設計的新一代移動瀏覽器內(nèi)核，在 2011 年正式發(fā)布和部署在 UC 瀏覽器的 8.0 For Android 版本和 iPad 版本上。它幫助 UC 瀏覽器在滿足快速、省流量的原有優(yōu)勢的同時，更安全、更智能，也更具擴展性。更重要的是，引發(fā)了瀏覽器領域新一輪的技術(shù)潮流——Web App 在瀏覽器上的落地。UC8 成為支撐和幫助 HTML5 開發(fā)者發(fā)行 Web 應用的技術(shù)平臺。

從入口到平臺

瀏覽器一直被認為是互聯(lián)網(wǎng)的入口，即使在手機上也不例外，而 UC 瀏覽器隨著自有內(nèi)核 U3 所推出的，不只是一款具備可擴展功能的瀏覽器，更重要的是，完成了從單純的上網(wǎng)工具到平臺的轉(zhuǎn)變，并且找到了屬于自己的商業(yè)模式。

UC 在 UC8 上搭載了自己的 Web App 渠道 UC 應用中心，這也是手機瀏覽器上首個 Web App 應用中心。據(jù) UC 公布的數(shù)據(jù)，迄今 UC 應用中心的活躍用戶已經(jīng)突破 3000 萬，HTML5 應用突破 800 款，覆蓋了國內(nèi)超過 90% 的 HTML5 應用，而用戶累計添加 Web App 應用已經(jīng)超過一億次。如果說國內(nèi)的主流廠商還在觀望 HTML5 的未來的話，那 UC 應用中心已經(jīng)成為了名副其實的 Web App 平臺。而平臺化所帶來的最直接好處，是將規(guī)模化發(fā)展變現(xiàn)的商業(yè)模式。

早在幾年前，UC 就開始嘗試通過網(wǎng)址導航，內(nèi)容匯集，社區(qū)建設，應用和游戲分發(fā)等平臺化措施，來建立UC 的商業(yè)化生態(tài)系統(tǒng)。以游戲為例，它在 2008 年開始平臺化，包括 UC 自己的游戲中心和通過收購組建的游戲平臺九游，目前由原有兩個游戲平臺整合后的 UC 統(tǒng)一游戲平臺九游的活躍用戶就超過 5000 萬，單月收入超過 100 萬元的游戲超過 10 個，給開發(fā)者的分成的收入超過1億元。

當然，這只是其中一個方面，當瀏覽器真正的從工具轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_的時候，握住瀏覽器的入口，也就握住了移動互聯(lián)網(wǎng)的入口，還有很多可以想象的空間，UC 未來的目標成為獲得信息、游戲、應用軟件、社區(qū)服務的入口，形成開放的生態(tài)系統(tǒng)。當然，這一切，還是技術(shù)驅(qū)動的變革。

從投資到創(chuàng)業(yè)

俞永福并非 UC 最初始的創(chuàng)始人，1999 年畢業(yè)于天津南開大學國際商學院。2001 年初加入聯(lián)想投資，負責電信、新媒體、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等領域的投資工作，因為業(yè)績過人，2003 年，剛剛 27 歲的他就已經(jīng)被擢升為副總裁。

而加入 UC ，則源于一次未實現(xiàn)的投資計劃，當時俞永福很看好移動互聯(lián)網(wǎng)，正幫助 UC 優(yōu)視的兩位創(chuàng)始人梁捷和何小鵬爭取聯(lián)想投資 100 萬美元的投資。不過，這項投資在聯(lián)想投資的決策會議上以一票的差距被否決。

至于為什么投資不成反入伙，坊間比較流行的版本是這樣的：俞永福把這消息告訴梁捷和何小鵬時，兩人半天沒說話。“永福，你愿不愿意加入我們一起干？”突然，何小鵬抬起了頭認真地問俞永福。“我當時很意外，同時也很驚喜，因為可能我有新的創(chuàng)業(yè)機會了，我有一種發(fā)自內(nèi)心的高興和釋然。”于是，俞永福當場就點頭答應了。

后來的故事大家都知道了，2006 年底，他從聯(lián)想投資跳槽，加入到了優(yōu)視科技公司（后簡稱 UC ）。成為公司的首席執(zhí)行官，帶領 UC，開始踏上新的征程。

贏在細節(jié)，輸在格局

作為創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)經(jīng)營者，俞永福特別喜歡八個字“贏在細節(jié)，輸在格局”。

在俞永福看來，作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)第一首先保證不輸。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在一個錯誤格局下也會輸，如果能保證在一個正確格局里面，僅僅能保證不輸?shù)�不代表能贏，在大環(huán)境下不乏能把握正確格局的人，如果在正確格局里面要贏，那靠的就是細節(jié)。

UC 對格局的理解體現(xiàn)在八年前創(chuàng)業(yè)時的一個判斷：互聯(lián)網(wǎng)的未來是移動互聯(lián)網(wǎng)。那時候有很多人說俞永福的團隊很傻，為什么做移動互聯(lián)網(wǎng)，手機上網(wǎng)諸多不便。的確，在八年前的移動網(wǎng)絡還是 2G，還遠遠沒有達到今天的速度。但是，如果不是在那時起步，抓住機遇，等到現(xiàn)在再去把握移動互聯(lián)網(wǎng)格局是完全沒有機會的，并非所有人都能意識到這一點，UC 在起步的時候走得早，把握了移動互聯(lián)網(wǎng)的格局。　

缺乏信仰的國內(nèi)環(huán)境

UC 優(yōu)視 CEO 俞永福在接受極客公園采訪時，用《商業(yè)周刊》對中國互聯(lián)網(wǎng)的一個蓋棺定論的總結(jié)“3C”來描述了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的現(xiàn)狀：《商業(yè)周刊》曾形容中國互聯(lián)網(wǎng)是 3C (Copycats 抄襲成風，Super Competitive 過度競爭，Copyright Issue 版權(quán)問題)。

俞永福認為中國是一個缺乏信仰的國家，移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境相當惡劣，作為一個創(chuàng)業(yè)者，要堅定自己的商業(yè)價值觀，在產(chǎn)品上有什么信仰，做人有什么信仰，希望我們的公司有什么樣的信仰。在他看來，商業(yè)信仰有一些非常明確的底線。

而中國互聯(lián)網(wǎng)圈相對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可悲的地方，在于過去十年形成的獨特格局——中國企業(yè)中國市場，美國企業(yè)的全球市場。中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有一個走出中國，中國的互聯(lián)網(wǎng)取勝被質(zhì)疑來源于長城的保護，但作為每一個業(yè)務上的領先者，或者是每一個努力做產(chǎn)品的人，聽了這句話恐怕心里都不是滋味。而永福認為，這一狀況在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，將有可能會改變。對此，UC 也在用自己的努力去證明。

Glocal 探路全球市場

今年 10 月在美國全球移動互聯(lián)大會硅谷站（GMIC SV）上，俞永福表示，未來全球移動互聯(lián)網(wǎng)將會分化成兩大完全不同的市場，一是以中國、印度為代表的新興市場，二是以美國為中心的發(fā)達地區(qū)市場。在中國市場取得成功之后，對于全球市場，UC 有著自己的打法。

俞永福曾說：“移動互聯(lián)網(wǎng)存在全球化機遇，而在全球化過程中必須做到 Think Globally and Act Locally (全球化思考，本地化執(zhí)行)，這就是 Glocal 的含義。”

兩年前，UC 優(yōu)視準備做國際化市場，俞永福組建了一支多數(shù)來自華為、中興，有豐富的國際化運營經(jīng)驗的團隊。

隨后，俞永福帶領團隊做了非常詳細的市場考查：一、用戶是誰？二、終端產(chǎn)品是什么？三、運營商是否控制終端？四、用戶的使用習慣。五、在那個市場有沒有成功的國外公司？關于其中的每一條，整個團隊都做了仔細的考查與分析，最后得出三個結(jié)論：一是走華為路線，先打發(fā)展中市場，后做發(fā)達市場；二是縱向國際化，深入、本地化地一個一個攻破重點市場，而不是平衡國際化，不是同時推進；三是分空軍、陸軍兩個階段作戰(zhàn)，即首先通過互聯(lián)網(wǎng)試探市場，如果得到一定數(shù)量用戶的認可，再在該地區(qū)建立正式的辦事處。

兩年后，據(jù) UC 發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，目前 UC 在印度的市場份額已經(jīng)超過 25%，排名第二，在沙特阿拉伯、阿聯(lián)酋、尼日利亞、巴西、墨西哥等地也增長很快。海外用戶數(shù)超過6000萬，發(fā)布了 7 種國際語言版本，覆蓋 150 個國家和地區(qū)，并在超過 6 個國家的市場份額逾 10%。

UC 優(yōu)視還與美國應用開發(fā)商 Evernote 簽訂了全球產(chǎn)品技術(shù)合作協(xié)議，共同開發(fā)全球市場。UC 瀏覽器國際版( iPhone 版本)中，除了完全針對歐美用戶設計之外，還整合了 Evernote 服務，用戶不用切換軟件，就能將網(wǎng)頁內(nèi)容一鍵存儲到自己 Evernote 賬戶上。

這些諸多的措施，都是 UC 優(yōu)視在國際化進程中做出的嘗試，而 UC 未來3年到5年的目標，是要實現(xiàn)一個 10 億用戶的平臺。在俞永福看來，全世界能夠達到 10 億用戶的平臺包含兩個核心關鍵詞：第一個是移動互聯(lián)網(wǎng)，第二個是亞洲。

9 月 Facebook 分享的數(shù)據(jù)，已經(jīng)超過 10 億用戶，其中 60% 來自于移動互聯(lián)網(wǎng)，美國和加拿大加在一起的用戶不超過2個億，另外的8個億主要是來自于亞洲。而 UC 在達到10億用戶的時候，會有一半來自于中國，一半來自于中國以外，未來 UC 全球化的戰(zhàn)略會一直堅持走下去，并且從現(xiàn)在的數(shù)據(jù)看來，UC 不僅僅是一個中國公司，而是一個有國際化能力的公司，在印度已經(jīng)達到了25%的市場份額，俞永福的目標是明年要把印度的第一拿下來，對 UC 來說，還有 14 個月以內(nèi)的時間去完成，要把印度 12 億人口國家的第一名拿下來，這不是一件容易的事。

對此，俞永福滿懷自信，在他看來，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)有全球最復雜的網(wǎng)絡環(huán)境，全球有的網(wǎng)絡制式中國都有，全球沒有的，中國還有，全球有的終端中國全有，全球沒有的中國還有，一大堆山寨。所以移動互聯(lián)網(wǎng)對于中國的技術(shù)團隊的磨煉是非常強。所以，市場環(huán)境差有時候并不見得是一件壞事，經(jīng)歷了中國市場的檢驗，走向國際化的時候，有了更多的底氣。