《企業研究》：酒美網和法國很多著名的葡萄酒莊園都有合作關系的，酒美網選擇供應商和合作伙伴標準是什么？
呂意德：我們的理念就是把全球優質的葡萄酒精選給我們的客戶。第一，我們首先看質量，看性價比。質量要好，性價比要高。第二，它的口感要是適合中國人。中國女士一般不喜歡太澀的，喜歡口感柔順點的，那么我們會迎合這部分客戶的需求；還有一部分愛好者也成長起來了，好多人更喜歡口感厚重一點的，我們也會針對這部分客戶選擇一些產品。第三，看供應商的信譽，看看他們有沒有負面消息，酒品種的多樣性、可持續性。我們還會看酒莊的歷史，一般會選擇有300年以上歷史的，這樣的酒莊他們會很看重家族的聲譽。我們的選酒團隊是由國內著名品酒師晉陽為首的十幾個人組成的。
《企業研究》：您在采訪中多次提到對客戶的價值，那酒美對客戶的價值都體現在哪些方面？
呂意德：我們對客戶的價值主要體現在三個方面：第一，百分之百的原產地，豐富的品種。現在能做到這兩點的并不多，做到這兩點才有機會勝出；做不到這些，根本沒機會勝出。第二，把葡萄酒文化傳播出去，通過我們的服務，通過我們的酒美網，通過我們的酒美生活雜志，通過我們的品酒會，把葡萄酒的生活方式傳播出去。第三，為我們的用戶提供一個社交的平臺，比如說我們的品酒會、沙龍、俱樂部。紅酒本身就是一個社交的媒介。
自信：“現階段我們想贏利隨時都可以贏利”
《企業研究》：酒美和競爭對手比，競爭的優勢在哪里？
呂意德：我們有一個先發的優勢，因為我們是國內第一家葡萄酒B2C網站。第二、就是我們團隊的基因，我們的優勢主要是專業性強，葡萄酒、電商這兩方面我們的專業性都很強。我們的專業性在紅酒的B2C行業中是領先的。首先我們的團隊有從事進口葡萄酒行業的多年的專業人才；也有從事電商多年的專業人才。
《企業研究》：那公司的競爭策略是什么？
呂意德：我們的經營宗旨是不能過于保守，使得我們的品牌影響力下滑。第二也不能過于激進，從而導致資金鏈出現問題，我們要把握平衡、保持節奏。
《企業研究》：對于市場競爭您怎么看？
呂意德：希望有競爭，競爭越充分，電子商務才會越有前途。當然我們歡迎的是有序的競爭，而非惡性的競爭，惡性競爭的結果只能是兩敗俱傷，而且對整個行業都會帶來不好的影響。
《企業研究》：如今酒美網在行業內是什么的位置？
呂意德：我們是紅酒電商第一品牌。
《企業研究》：您預計酒美什么時候能實現贏利？
呂意德：其實我們和淘寶一樣，現階段我們想贏利隨時都可以贏利，公司是否贏利，更多是處于競爭策略的考慮。
目標：“三年內完成上市”
《企業研究》：在發展中酒美網遇到的最大困難是什么？
呂意德：現在有些電商在裁員，我們處于逆市擴張期，現在最大的困難是人才，人才缺乏是我們現階段最大的難題。
《企業研究》：酒美的用人標準是什么？
呂意德：第一，認可葡萄酒電子商務；第二認可酒美網。
《企業研究》：您對現階段的發展滿意嗎？
呂意德：滿意的地方是經過近四年的發展，酒美已經成為葡萄酒電商的第一品牌。今年9月份之前，我們一直是用自有資金在做。我們八千萬的首輪融資，從談判到拿到資金只用了一個月的時間。不滿意的地方我希望發展的再快一些。
《企業研究》：您覺得深圳市創新投資集團和北京臨空創投公司為什么會選擇酒美？
呂意德：我覺的主要是看重我們的核心團隊和我們團隊的激情。
《企業研究》：酒美未來三年的發展目標是什么？
呂意德：大的目標三年之內上市。
具體的第一階段，我們將進一步豐富我們的葡萄酒品種，我們現在主要經營的是法國波爾多地區的紅酒，以后我們會逐漸的增加其它地區的品種，讓我們的消費者能在酒美品嘗來自世界各地的紅酒。在倉儲方面，酒美網在北京、上海、廣州3家倉儲中心基礎上，再建至少兩家倉儲中心。還有準備建一個期酒交易平臺。
第二階段，做一些本地化的服務，在重點城市建設旗艦店、體驗店。使線下和線上形成聯動，建立立體化的運營服務體系。
第三階段，整合上、下游的資源，對外收購、并購、參股一些酒莊。
理想：“做中國的貝索斯”
《企業研究》：酒美網四年來最困難的時候是什么時候？
呂意德：2008年2月份時我們把紅酒放到網上去賣，直到4月份才出現第一單。我們是第一家，當時沒有參考者。我是從卓越網出來的，卓越網是賣書的，我們把紅酒放在網上，怎么看都覺得不像。我們最大的優勢應該是比線下便宜，但是因為進口葡萄酒的信息不透明，便宜也沒有人知道，我們還得想方設法讓客戶信任酒美網，所以當時很痛苦。2008年這一年我們都處于摸索的階段。
《企業研究》：您覺得自己最大優點和缺點分別是什么？
呂意德：最大的優點：我從事電商有11年的時間了，可以說電商已經成為我潛意識的東西。電商的本質就是依托數據分析的技術營銷公司，我能實現技術與營銷的無縫對接。
缺點：我是技術出身，隨著企業規模的擴大，感覺自己的管理理論知識不夠。
《企業研究》：您理想中的公司應該是什么樣子的？
呂意德：能成為一個自我成長的系統。
《企業研究》：您覺得哪位企業家最值得尊敬，最值得學習？
呂意德：亞馬遜的貝魯斯，我覺得他把客戶的體驗做到了極致，他一直是我效仿追逐的目標，我希望能做中國的貝魯斯。
《企業研究》：您對現在的年輕人最想說些什么？
呂意德：我覺得一個人的思維方式決定他的成敗。比如說在同一家公司，同樣的工作，拿的都是5000元的薪水。有的人覺得每天工作8小時，那么就給老板干8小時就行了，甚至偷著玩兩小時的游戲，聊兩個小時的天，他覺得自己還賺了，在他的意識里他是在為老板打工。而另一個人每天勤勤肯肯的工作8個小時，甚至還自動加兩個小時的班，他覺得是在幫助自己成長，為自己打工，讓自己掌握更多的技能，學習更多的經驗。十年后甚至五年后，兩個人的結果一定會大相徑庭的。
員工眼中的呂意德
酒美網產品副總裁晉陽：呂總技術出身，在電商領域很專業，經驗豐富，這個都是有目共睹的，比如他有十幾年的電商經驗，這些我就無需再說。
第二、做事穩健，為什么說他穩健，酒美網是國內第一家進口葡萄酒電商，有人認為我們發展的可能慢了，直到今年月份才引進戰略投資者。其實從酒美網誕生起，就有很多著名的風險投資商直接拜訪過我們，對我們正在做的事情也非常感興趣，只是呂總希望我們自己先把事情做好，把酒美網用戶體驗和服務先做好，我們自身內部的運營流程搭建和磨合好，后面的投資者再進來，才能真正起到加快我們成長步伐的作用，這是對我們所有未來的投資者負責任的態度。
第三、呂總很勤奮，他最近有兩、三個月都沒有休息了，而且每天工作是15、16個小時。
客服中心總監吳華：呂總是一個非常睿智、眼光獨特、性格溫和、好相處的人。
說呂總睿智，眼光獨特舉一個簡單的例子，可能我們設計的一些東西更常規一些，征求完呂總的意見，呂總總能給提高到一個高度，給我們提供一個不一樣的視野。
呂總性格溫和好相處，是我們的意見和領導相左時，他能充分尊重我們，和我們充分溝通，到底哪種解決方案更佳。我是2009年4月加入酒美的。至今還沒有聽到呂總這樣說：“我讓你怎么做就怎么做，哪有這多問題？身為職場人，我們應該經常能聽到這樣的話，但是在酒美我從沒有聽到過。我覺得呂總這種方式讓我們覺得很受尊重，也能充分調動我們工作的積極性及思考的主動性。”
酒美網前臺李晨茜：呂總非常平易近人，比如說，我們和他打招呼，他都會露出燦爛的微笑，有的時候甚至會主動和我們打招呼。
還有我覺得呂總非常簡樸，穿著很隨意，比如說夏天經常穿一件藍格襯衣，秋天經常穿他那件黑色的短款風衣，除非品酒會等正式場合他很少穿得西裝革履的。
我是大學畢業就來到了酒美，呂總的低調、親和也顛覆了我以前心目中老總的形象，也消除了我那一點點對職場的恐懼與擔心，以前老怕做錯一點點會不會就被老板罵呀？呵呵現在想一想這種擔心是多余的，最起碼在酒美是多余的。我們能很快的就融入這個溫情的集體。
再造藍海
這是一個讓人充滿遐想的市場，13億龐大的人口，造就了巨大的需求，新興的追逐高額利潤資本的推波助瀾，無限放大了這個市場的賺錢效應。
于是當酒美網上線之后，也賣酒、品尚紅酒、愛酒網、e購紅酒網、恒大紅酒網等后來者便如雨后春筍般。
這樣造成的結果，許多時候，藍海才剛剛開始，紅海就已經產生，于是你根本無法分清紅海和藍海的界限。以至于在這個市場中，你很難一家獨大，做“獨孤求勝”更難上加難。最極端的例子，莫過于幾年前發生在一種號稱“中國匹薩”的“土掉渣”土家族燒餅身上的一切了。
這個從武漢火爆到北京、深圳，又急速蔓延全國，制造了土家族版的財富神話的故事，幾乎用一年的時間走完了中國企業幾年甚至是幾十年所走的歷程，藍海和紅海之間的瞬間轉換，所帶來的激烈的競爭，使得所有商業手段輪番上演。
為了搶占市場份額，低技術門檻使得商業模式快速復制，近乎瘋狂價格戰、正宗戰、廣告戰、口水戰等低層次的商戰，使得競爭“白熱化”、“無序化”，不僅扼殺了整個市場技術和商業模式創新的能力，也造成了無論是先行者，還是后來者，一榮俱榮，一損俱損，最終的結果市場還未成熟，就已經出現崩盤的局面。
因此，如何避免這種局面的再次發生，如何從“燒餅”故事中，吸取教訓，顯然已經成為不得面臨的問題，因為在這一問題面前不同的思考，不同的選擇，將形成“涇渭分明”的結果，無錫尚德和旭日升的例子就是很好的證明。
上個世紀末施正榮發現了太陽能光伏發電產業這一朝陽產業，率先一步搶控產業鏈，成了這一行業的“隱形冠軍”，但是施正榮并不以為藍海就是鐵飯碗，可以吃一輩子，強烈的危機意識使其在技術革新上不斷努力，不斷超越自我，最終使得無錫尚德一直保持行業領頭羊的位置。
旭日升則恰恰相反，早在十年前就投入了全部的精力培養茶飲料市場，但是茶飲料剛剛風行就沾沾自喜，不及時調整產能研制新產品，最終在一群積極的跟進者身后沒落。
為此我們認為，在復雜的中國市場中，盡管“創新”是一個再熟悉不過的詞語了，盡管創新已經被重復和強調了無數遍，但是它始終是貫穿整個企業經營過程的一條不可或缺的主線，日久彌新，它的重要性，用馬云的話說就是“學我者生，像我者死。”這種創新要求，打敗競爭者的惟一辦法，不是試圖擊敗競爭者，而是在本已是紅海的市場中，再造新藍海。為了做到這一點，企業要長期監視自身戰略布局圖上的價值曲線，當價值曲線開始與競爭對手的曲線重合時，“甩脫競爭”。所謂甩脫競爭，絕非逃避或繞開競爭，而是要超越爭奪市場份額的境界，用商業、技術、經營、管理等創新手段，重建市場及重塑游戲規則。
看看如家的例子吧，面對經濟型酒店的大量跟進者，如家無論是在藍海還是在紅海中都表現的那樣游刃有余。在紅海來臨之前，它在外部實現資本市場上市、規模快速擴張打品牌；內部建設酒店IT系統、平衡記分卡管理、專注人才培訓等等，在經營和管理上不斷實現跨越，最終和競爭者拉開了距離，再造新藍海。
比利時詩人梅特林克曾寫道——“我們到遙遠的地方去尋找青鳥，可青鳥卻在我們的出發之地。”我們認為尚德、如家那些藍海前輩之所以立于不敗，正是因為他們持續創新，不斷尋找、開拓新藍海，才始終立于不敗之地。從這個意義上說，最好的競爭對手永遠是自己，只有戰勝自己，才能無往而不勝。
葡萄酒的B2C市場也同樣如此。越來越越多資本角逐葡萄酒的B2C市場，這個市場的紅海已經悄然逼近。在這個市場里誰能脫穎而出？誰能最終笑傲江湖？創新、超越自己、再造新藍海依然是繞不開的關鍵詞。
很慶幸，我們從酒美身上看到了他們的努力，他們試圖在中國互聯網的商業史上書寫屬于自己的篇章。我們拭目以待。