宏夢的反思是：作品和產品沒有做好前，不要太急于投入大量資金做衍生品開發，更不要輕易觸及自己不熟悉的產業鏈下游。

剪短了頭發，一身西裝襯衫，這樣的賀夢凡少了些導演范兒，多了點商人的感覺。按照賀的說法，不管是自己，還是宏夢卡通，轉型都要從“頭”開始。

說起宏夢，自然會對應起一身俠氣的“虹貓”、“藍兔”。2004年，王宏、賀夢凡等人創立了宏夢卡通，這支骨干部隊都來自同在湖南長沙的三辰卡通，在此之前，三辰的“藍貓”已經在國內兒童受眾中有了相當高的知名度，借鑒了“藍貓”經驗，“虹貓藍兔”也迅速擁有了一批屬于自己的粉絲。

嗅覺敏銳的風投資本很早便將眼光投向了國內動漫產業。2006年，紅杉資本向宏夢投資750萬美元，令其成為國內第一家拿到風險投資的民營動漫公司，第二年，二輪融資到位，并在資本的推動下，合并三辰卡通以圖整體上市。2007年的宏夢卡通，那可是眾望所歸的卡通少俠，風光無兩。

然而，故事的發展總如劇本所寫的那樣一波三折。2008年底，宏夢的海外上市計劃擱淺，公司零售渠道虧損嚴重，隨后，CEO王敬離職，創始人之一的王宏也以身體為由，卸下董事長一職。在這種情況下，賀夢凡接手成為主要負責人，在此之前，他一直負責內容創作。

“我們面臨的問題，可能是目前絕大多數文化創意產業、特別是動漫企業會遇到的。”宏夢卡通集團（以下簡稱宏夢）的董事長兼CEO賀夢凡說。“目前，動漫行業里主體還是文化人居多，做一個動漫作品駕輕就熟，但做一個產業還有很多問題。”

被寄予厚望的宏夢卡通，首創了“迪斯尼+Hello Kitty”的模式，一邊學習迪斯尼打造經典動漫形象，進行品牌授權，另一邊是學習Hello Kitty開設終端零售店。然而，這個從架構上堪稱完美的模式，卻沒能在宏夢身上試驗成功。

2009年之后，原本一路高歌猛進的宏夢轉入整頓期，工作重點放在原創作品和衍生品的開發。目前，公司還保持著六七百人的制作團隊（最多的時候是1000多人），向國內五六百家電視臺保證每天24分鐘的動畫供應。

誰能料想，從波峰到波谷轉變得如此之快。2006年9月，《虹貓藍兔七俠傳》在中央電視臺播出后，據賀夢凡回憶，當時銷售額達一億多人民幣，回來的現金流有7900多萬，僅圖書音像這一塊兒拿回3000多萬元的盈利。公司副導演許龍說，2006-2007年是宏夢的最高峰時期，從電視臺反饋的信息，宏夢的受眾達到一個億，少兒圖書銷量排行榜的前20位，基本上都是宏夢的。

一片大好的形勢，給宏夢的董事會帶來了信心，拓寬下游零售渠道也顯得順理成章。為了彌補宏夢的創始團隊在營銷管理上的不足，紅杉資本推薦了經驗豐富的王敬（華潤萬家前首席運營官）做公司的CEO。

按照宏夢的“雙輪驅動”模式，除了原創作品，另一塊就是下游渠道。那么，開專營店是最直接的形式，宏夢把很多衍生品都做了品牌授權，除了服裝。“當時看到服裝的利潤是比較好的，像麗嬰、青蛙王子等服裝企業，沒有動漫品牌也能做到億級規模。”賀夢凡說，希望通過服裝來保證現金流，而當時的宏夢已然有了上市目標。

顯然，這個想法太過理想。盡管有了專業營銷團隊，但對服裝業態的不熟悉，這個探索并不如預期中那么順利。宏夢的專營店主要在北京、上海等一線城市，選址在當地的一線商圈，很長一段時間，都在不停地投入。

“我們一開始的主張是做加盟。”賀夢凡至今仍不認同做直營店的想法，他認為，加盟的成本更低，而且商家自己管理更有效。而到底是要加盟還是直營的問題，也曾在董事會引起過爭執。雖然，董事會通過了加盟開店的討論，但實際并沒有這么執行。

到上市之前，宏夢的直營店達100多家，巨大的成本，無疑給奔跑中的宏夢綁上沉重的“沙袋”。王敬的壓力可想而知。遺憾的是，王敬并未接受本刊記者采訪，而是在短信中回復：根據約定現在不便接受采訪。

在創意產業和零售兩個業態的融合上，宏夢似乎一直沒有找到感覺。2008年底，王敬向董事會提出辭職后，上任的COO蕭尚文，砍掉了一些虧損的專營店，轉而在商場開設專柜，也未能扭轉形勢，也在2010年6月離職。

“宏夢的價值在創意制作，做出好的作品。商業上不要走得太快，不要想把迪斯尼用80年，甚至一個世紀做的事，用短短五六年時間全部做完，這樣你們一定會摔跟頭。”

以上是2009年初，迪斯尼的代表對宏夢的一段評價，賀夢凡至今記得相當清楚。上市失敗之后，迪斯尼曾表示了投資宏夢的意向，也介入盡職調查，因細節未能談攏，最終未能合作。

很長一段時間，賀夢凡都在反思：宏夢是不是太急于求成了？

在采訪中，賀夢凡并不避諱將宏夢的得失與同行競爭者對比，他很認同奧飛動漫（002292.SZ）的經驗，始終圍繞自己最擅長的玩具領域延伸產業鏈。“現在反思，當時太急功近利了。”賀夢凡說，應該把上市看成一個瓜熟蒂落的過程。作品和產品沒有做好前，不要太急于投入大量資金、做衍生品開發，更不要輕易觸及自己不熟悉的產業鏈下游。

近兩年，國內原創動漫舞臺上的“明星”無疑是喜羊羊和灰太狼。從2008年起，原創動力每年就做一個電視劇集，以一部賀歲電影來維系品牌，這也讓賀意識到，“需不需要完全像宏夢這么大量投入、播出，去建立一個品牌？”當然，迪斯尼是這么做的。“但引爆品牌還是靠電影和電視的結合。”

2007年，賀夢凡曾向董事會建議拍一部電影，這是他的老本行，但由于當時沒有足夠的話語權，這一提議沒有通過。“如果堅持做，就成功了。”在賀夢凡看來，宏夢錯過了引爆品牌最有利的時機。盡管在第三輪融資到位后，宏夢在最短的時間里做出第一部電影《虹貓藍兔火鳳凰》，擠入2010年的賀歲檔，但宣傳推廣不到位，效果并不明顯。

近兩年，宏夢呈微利狀態，服裝是虧損重頭，幼兒教育則是接下來發力的重點。2010年公司營業額大概是6000萬元左右，內容版權播放收入占1/3，授權、服裝是剩下的2/3。預計，2011年，如果把服裝砍掉，公司營業額接近億元，盈利3000萬左右。

宏夢正在從“低落”中走出來，賀夢凡在很多事情上親力親為，開會、出差、談授權，難免有些疲態。讓他欣慰的是，去年他親自談下了“虹貓藍兔”的雜志授權，一年半能收入1500萬元，這也是最高的一筆。但這個過程讓賀夢凡感覺有些痛苦。在賀夢凡的名片上，還印著國家一級編劇、導演的頭銜，現在，他還可以很快召集起一支優秀的電影拍攝團隊，但作為公司的管理者，又跟做導演有很大不同，在這個轉變中，賀夢凡常常感到有些自信心受挫。

對宏夢的未來，賀夢凡有了全盤的規劃，但并未透露太多細節。核心仍是優秀的原創作品。轉型中的宏夢，是否有重抬升勢的機會？接下來的兩年，對宏夢非常重要。