20年歷史的暴雪娛樂(Blizzard Entertainment)和29年歷史的電子藝界(Electronic Arts)之間的對決不再引人矚目，因為全球最熱門游戲公司的桂冠已被Zynga摘走。
社交網站的崛起使數十億互聯網用戶迷戀上輕松的社交游戲。相比之下，暴雪和電子藝界擅長的大型多人在線網絡游戲(MMORPG)和基于PS3、 Xbox360的主機游戲既沉重又繁復。Zynga正是炮制社交游戲的專家。自2007年成立以來，它在Facebook等平臺上推出54款游戲。這些游戲不像《魔獸世界》那樣需要數年時間精心制作、能讓數百萬玩家同時在線互動，而是大量借鑒簡單的單機游戲，并借助Facebook等社交網站賦予其動態交互因素，低成本且快速度地推出。目前，Zynga掌握著全球2億多社交網站用戶的游戲時間。自從游戲成為一門生意以來，它是這一領域成長最快的公司。
當用戶盡在掌握，金錢自然隨之涌來。Zynga已融資5億美元以上，外界傳言其2010年營收8.5億美元、凈利潤近4億美元。它正試圖進行新一輪2.5億美元的融資，這使它的估值從2010年的40億美元翻倍到70億至90億美元，輕松超越電子藝界60億美元左右的市值。無怪乎風險投資家、 KPCB合伙人約翰·杜爾(John Doerr)將參與投資Zynga稱為他有史以來最好的交易之一。
如此迅猛的生長速度下，不要預期看見一家性情溫良、舉止彬彬有禮的公司。Zynga不是標榜“不作惡”的谷歌，而是硅谷中的“壞小子”，不惜一切代價獲得用戶。從一開始，它的成功就伴隨著競爭對手的憤怒和傳統游戲業者的鄙夷—其出品的50多款游戲中，最為人熟知的《Mafia Wars》、《FarmVille》、《Café World》等等都充斥著抄襲同行的痕跡而且毫不掩飾，甚至因此卷入知識產權訴訟。
盡管有人戲稱Zynga成功的秘訣就是抄襲偉大的創意，盡管在視創造力為生命的傳統游戲產業Zynga甚至不被承認為是真正的游戲公司，Zynga創始人馬克·平克斯(Mark Pincus)不以為意，用戶也不以為意。
2010年12月初推出的3D版虛擬城市經營游戲《CityVille》將Zynga的輝煌推上新高。甫一推出，它就成為Facebook應用排名第一；發布第41天，已是Facebook上第一款月活躍用戶過億的游戲應用。事實上，這是迄今為止Zynga野心最完整的體現。2010年2月正式立項，9個多月的開發周期遠遠長于絕大多數社交游戲。發布當天Zynga同時推出5種語言版本，第一次在全球范圍內同步發布其產品。并且，《CityVille》首度在社交游戲中運用3D渲染技術，這意味著更高的研發成本和硬件的投入，讓原本輕型的社交游戲的畫面體驗有了本質提升。用戶可以對畫面進行轉動，選擇合適的視角，Zynga特地聘請建筑師來幫助設計游戲中的街道、公園和高樓，讓它的視覺效果更顯真實。
這些看得見的東西并非它成功的真正理由。倚仗龐大的用戶基礎和雄厚的資金實力，通過數據驅動的工業化生產和一擲千金的營銷手筆，迅速將已被證明有潛力的游戲題材打造成吸金機器—這才是Zynga真正的成功方法論。很難判斷其他社交游戲公司能否復制這一套做法，畢竟Zynag已經領先太遠。但它樹立了一個無比清晰的榜樣—就連電子藝界都已決定改變經營方向，傳統游戲發布量將減少40%，重點放在互聯網游戲和手機游戲開發上。
成為巨人
Zynga的名字通常與曾風靡全球的《FarmVille》或風頭正勁的《CityVille》聯系在一起。很少有人想到最初的《德州撲克》(Texas Hold’em Poker)。2007年9月在Facebook上線后，這款撲克牌游戲月活躍玩家很快超過2800萬人。它的成功不僅讓馬克·平克斯堅定了對社交游戲前景的信仰，也給Zynga帶來現金流，為后續游戲開發累積了第一桶金。3年半之后的今天，《德州撲克》仍占據Facebook游戲排行榜第三，月活躍用戶在3000萬以上，并繼續通過向玩家售賣虛擬道具獲得不菲收入。
Zynga不是Facebook上唯一體會到社交游戲好處的開發商，卻是動作最快、下注最專注的�！兜轮輷淇恕分蟮�3年多里，它在 Facebook共發布54款游戲應用，在其應用排行榜前10位中占據5個席位，其中一些游戲應用也擴展到MySpace和Yahoo！等其他平臺上。
2008至2009年間，即便最不敏感的開發者也發現，只要游戲質量尚可，通過販賣道具獲取一些收入并非難事。互相模仿抄襲的大同小異的農場、魚類游戲充斥用戶頁面，Zynga則利用早期游戲積累起來的用戶優勢快速圈地，將Facebook上任何有意思的創意迅速復制成自己的產品。
相比之下，同時期嶄露頭角的其他社交游戲公司卻陷入依賴于少數明星產品，創意難以為繼的游戲業常見陷阱中�！禤et Society》的開發商Playfish在2009年被電子藝界以4億美元收購。盡管背靠浸淫游戲業近30年的電子藝界的強大創意和開發能力，Playfish卻鮮有新游戲進入Facebook的領先應用行列。而曾在社交游戲領域風光一時Slide和RockYou也沒能像Zynga一樣既頻繁推出新游戲，同時又確保持續有高質量的游戲產出。
投身洪流的Zynga一邊在流水線上批發生產廣受歡迎的新游戲，一邊睜大眼睛尋找合適的收購目標。硅谷的創業者中，平克斯是為數不多愿意把收購兼并當做公司成長武器的人之一。從成立之初，Zynga就通過收購擴充自己的產品線、進入新市場。
Zynga擁有一支效率極高的投資團隊，平克斯會為這支團隊專門留出一筆預算。他們每個季度需要從300家公司中挑選出3家公司。不同于傳統游戲公司，目標公司的游戲質量和創意并非Zynga看重的主要特質。Zynga評判這些公司的主要標準是是否具備行業知識(domain knowledge)，只要對某一類游戲有獨到理解力，就可能吸引平克斯的注意。
一位已離職的高管透露，2009年收購FarmVille的團隊時，Zynga同時與3個開發團隊在談，提出的要求是要能在一個月內開發出農場游戲。當時SlashKey開發的農場經營游戲FarmTown已是Facebook上最為成功的游戲之一，月活躍用戶950萬，而國內“五分鐘”開發的《開心農場》已于2008年11月在校內網(現人人網)上線，開始引爆國內的社交游戲潮流。最終Zynga收購了3家中速度最快的一家。
2010年5月，Zynga宣布收購中國的開發團隊XPD，并成立中國辦公室“Zynga中國”。這是美國以外社交游戲最活躍的地方，成百上千的大小團隊在為Facebook、人人網、騰訊朋友社區和QQ空間等平臺提供社交游戲，其中的領先者如智明星通、熱酷、樂元素等在Facebook繁體中文市場、日本和歐洲市場占據主要的市場份額(詳情請于Gemag.com.cn查閱《有關“偷菜”》和《中國社交游戲淘金者》)。目前，Zynga中國正忙于本土招聘，并從事游戲漢化和開發工作。
最近一個被Zynga收購的是紐約獨立開發團隊Area/Code。該團隊曾與游戲廠商育碧(Ubisoft)合作開發社交游戲《CSI：Crime City》，未來將成為Zynga的紐約工作室。目前其在全球有13個工作室，每個工作室擁有相當的自主權獨立運營，可以按照自己的計劃來進行研發。 Zynga中國總經理田行智對《環球企業家》表示：“總部會給我們很多支持，包括新的知識、做法、技術等等，但我們會獨立進行開發，而且是面向全球的產品。”
工業化生產
依附于Facebook而生的社交游戲公司很多，但只有Zynga最受資本追捧、最受用戶歡迎。從產品、運營到市場，這是一家沒有明顯短板的“全能公司”。
或者說，Zynga最早洞悉了社交網絡時代游戲公司成功的真正秘訣—與其苦心孤詣創作游戲，不如將其當做互聯網產品快速經營。傳統游戲依靠出售拷貝掙錢，優秀的創意是用戶埋單的基礎，因此，研發周期至少兩三年，暴雪娛樂的用戶更經常為一個升級等上數年。
相比之下，Zynga的做法是：快速推出產品并以更快速度對產品進行維護和更新，同時，通過已有渠道和廣告推廣讓游戲最大限度地接觸到用戶。這讓作為游戲公司的Zynga最大限度具備了互聯網基因，因而也不必像傳統游戲公司那樣，以產品創意作為核心。
從第二款游戲開始，Zynga就找到屬于自己的捷徑。2008年初，Facebook上已有一款黑幫游戲《Mob Wars》。不到兩個月，Zynga推出連名字都十分相似的同題材游戲《Mafia Wars》。后者通過在Facebook及《德州撲克》的推廣，迅速成為最受歡迎的應用之一，并將原版的《Mob Wars》甩在身后。
成功自然要付出代價。Zynga遭到《Mob Wars》開發者大衛·馬埃斯特里(David Maestri)起訴。2009年9月，未能逃脫知識產權官司的Zynga向其支付了700萬至900萬美元。這筆錢數額不小，但與Zynga獲得的收益相比不值一提。盡管從未透露從《Mafia Wars》獲得的具體收入，2011年1月份這款游戲在Facebook上月活躍用戶超過1600萬(可憐的《Mob Wars》僅25萬)，排在第11位。知情人士透露，其每用戶平均收入(ARPU值)是經營類游戲的5倍以上。
相比于賣拷貝的傳統游戲，更輕型的社交游戲能即時搜集到各個元素、指標對游戲效果的影響，并可以快速更新、調整游戲。這也是像《Mafia Wars》這樣已推出近3年的游戲，還能保持活躍度的原因。
盡管大多數公司都知道需要維護更新游戲、修復漏洞、保持用戶新鮮感，但鮮有公司像Zynga一樣，能依靠龐大的用戶反饋和數據倉庫(data warehouse)每周對游戲進行數次更新。“我們認為Zynga的核心競爭力之一就是數量方法(quantity approach)。很多公司重視設計，但數據挖掘和處理是Zynga DNA中的一部分，對此他們比競爭對手重視得多。”Zynga的投資人尤里·米爾納(Yuri Milner)對《環球企業家》表示。
田行智對《環球企業家》表示，幾乎是在創始之初，Zynga就投入大量資源建立數據倉庫，為每個游戲建立數據模型，通過模型評估每個功能的影響，并做出前瞻性判斷。比如，每種農作物的成長時間、產量和售出價格，建造一座商場或餐廳需要多少錢，種地賺錢和花錢建城市的比例等等，都取決于復雜的模型運算結果，而非感性的經驗判斷。
外界曾傳言Zynga從谷歌挖走大量員工從事數據挖掘工作。但據一位離職員工透露，其數據與分析部門主要由甲骨文的前員工構成。在Zynga內部，每個游戲領域都有3萬份左右的報告，包括如何獲取用戶、如何留住用戶、如何引導用戶付費、游戲中每個活動具體效果……而對于經常持否定意見的平克斯，說服他改變想法的唯一方式，就是用數據支持自己的觀點。
這樣做一個顯而易見的好處是，Zynga得以了解用戶反饋和付費效果與游戲每一個細節、功能之間的聯系，迅速知道該在游戲的哪個部分進行何種調整以迎合用戶的需求，從而降低風險。
另一方面，數據驅動的機制將游戲拆解開來，相信任何成功都不是偶然的Zynga，能清楚看到一款游戲成功或失敗的原因。傳統游戲產業每制作一款游戲就類似于進行一場賭博，只有等到擺上貨架，才能知曉消費者買賬與否，即便是最成功的游戲公司，也無法確保下一款游戲創意能夠大賣。
但Zynga將每一款游戲進行極細致地拆解，比如最初5分鐘用什么道具效果最好、最初1小時又該用什么，等等。這樣至少能夠保證，上線的游戲在每一個關鍵部位都配有最佳零件。Zynga就像組裝樂高玩具一樣，圍繞不同創意將各種最佳零件進行拼貼—事實上，《CityVille》就是集《FarmVille》和《FrontierVille》等多個Zynga游戲的成功元素之大成。
對平克斯而言，工業化生產的流程勝于傳統游戲公司所倚仗的創新和創意，但其流程中嚴格的質量控制則與傳統游戲公司相當。Zynga內部，每個人、每個環節都需要對游戲質量進行負責。“高質量的游戲是由高質量的零件組成”，田行智對《環球企業家》說。XPD被Zynga收購之前，田自認為對游戲質量的要求已算比較高的，但加入Zynga后，對比其工作方式，才知道相差“一大截”。每一個游戲畫面，細致到人物的像素、每個物體的比例不當、到程序上運行略顯緩慢等等，都需要做相應修改。
除了以此保證游戲的品質外，極具野心和侵略性的運營能力，以及資本優勢讓Zynga的游戲能通過最多的渠道抵達用戶。據稱，Zynga每年會向 Facebook支付數千萬美元費用。自2010年初，Facebook開始對應用推廣渠道做出更改，公告通知等病毒性傳播受到限制，包括Zynga在內的開發商用戶增長速度開始下滑。但擁有龐大用戶基數的Zynga通過自身產品間的交叉推廣和巨額廣告投入，并未受到太大影響。從2010年1月到2011 年1月，排名前列的開發商中，Playfish和CrowdStar的月活躍用戶數量下降20%以上，Playdom增加11.2%，Zynga則增加 26%。
Zynga不惜代價的廣告投入直接推高了在Facebook上獲取用戶的成本，沒有人敢在這一點上與其針鋒相對地一擲千金。再加上其強大的數據分析和推廣運營能力，即便Zynga比其他開發商晚3個月才推出同類型游戲，它也能迅速消弭對手的先發優勢，甚至后來居上。
盡管有能力在短時間內把任何一款游戲推起來，Zynga也承認，真正有意義的是用戶是否愿意留下來。以被內部視為失敗項目的魚類養成游戲《FishVille》為例，推出后單日活躍用戶數一度超過740萬，月活躍用戶曾達2600多萬，與這類游戲中最受歡迎的CrowdStar 的《Happy Aquarium》接近。但《FishVille》的用戶數量達到最高點后很快回落，到2011年1月月度活躍用戶僅440萬左右，不及《Happy Aquarium》的一半。更多情況下，Zynga的游戲在強推達到一定用戶數后會保持一個相對平穩的活躍度。它會為最好的游戲配備最強大的運營團隊，以求一直黏住用戶。
這也未能完全保證Zynga在每一次出征中旗開得勝。2010年3月，Zynga進入日本市場，8月份，收購日本社交游戲公司Unoh，并以此為基礎與軟銀集團合資組建Zynga日本。目前來看，Zynga在日本市場的斬獲并不豐盛。深耕日本市場的熱酷CEO劉勇對《環球企業家》表示：“日本用戶對游戲質量非常挑剔，跟不上日本用戶對游戲的容忍度。但是Zynga的糾錯能力特別強，有一套他們自己的系統，會做數據研究。等他開始糾錯，又顯示出他速度的優勢。”這正是互聯網公司與游戲公司的區別所在。
Zynga式競爭
在其員工看來，一手締造了Zynga的馬克·平克斯個性非常鮮明，卻并不一定是討人喜歡的老板—他很情緒化，決策看上去十分無序，常常口無遮攔，對執行力要求極強。米爾納則認為平克斯和Facebook的扎克伯格(Mark Zuckerberg)一樣，很有使命感，都希望極大改變人們做事的方式，“這樣的人并不多”。
作為一家已有1300多人的公司，Zynga對速度的強調達到不可思議的程度。每個人必須像充了電一樣快速執行、更快速度地更新迭代，以至于出現“Zynga速度”這個詞。一旦發現哪個環節沒有跟上，平克斯就會猛撲上去。Zynga內部被分成數量眾多的小組，這保證了平克斯所要求的速度能夠得以執行。同樣，在小組內部，也會進行各種測試，一旦某個功能測試成功，就會推薦到其他各個游戲組。
在推動項目不斷前進的同時，平克斯也會毫不留情地裁撤掉失敗的游戲。此前，為了開發一款名為《Guild of Heroes》的游戲，Zynga投入200萬美元的研發費用。但當它被定義為失敗項目后，立即宣告撤銷。對于這些失敗的項目，其團隊會進入下一款游戲的研發，或者把人分到不同項目中，甚至有可能被解雇，失敗項目的負責人則可能永遠不能再負責領導新的游戲。
更殘酷的競爭是，Zynga將公司各個小組進行分級，其引進的一流人才先讓最成功的幾個團隊挑選，然后才輪到二線、三線的團隊。這樣的分配機制無疑讓成績不好的小組很難在Zynga找到出路。
即便對孕育出自己的Facebook平克斯也毫不手軟，始終試圖擺脫對它的過度依賴。從2007年開始，它的每一次用戶高速增長都與 Facebook的膨脹密切相伴。站在巨人肩上自然有受制于人的風險。2010年5月，Facebook開始推廣自己的支付方式Facebook Credits，并向開發者收取30%的交易提成，引起Zynga的強烈不滿。
用Facebook Credits的好處顯而易見：對Facebook而言，這意味著創建屬于自己的且易管理的經濟體系；對用戶而言，這意味著更簡單易用的支付方式；對大部分開發者而言，這意味著釋放一部分被壓抑的用戶消費需求和更方便的開發。但對已經足夠強大的Zynga而言，這只意味著自己的利益被Facebook“盜走”。它一直與PayPal和Offerpal等支付渠道合作，付出的服務費比例僅在3%之5%間，這個完美世界不需要Facebook插手。
雙方僵持期間，Facebook以關閉游戲公告威脅Zynga，而據說Zynga在員工大會上也曾表示可能放棄Facebook平臺。2010 年5月，Zynga推出自己的社交平臺Zynga Live。不過，盡管平克斯作風強硬，Facebook勢能更強大。當后者開始強推Facebook Credits后，Zynga不得不在部分游戲中以此作為支付貨幣。2010年9月，它與Facebook正式達成5年的游戲支付合作，繼續為 Facebook提供游戲，并擴展Facebook Credits在游戲中的使用范圍。
至于不時被同業控訴的模仿問題，這并不是Zynga的“阿喀琉斯之踵”。農場游戲席卷全球的2009年，至少有數十個版本的“某某農場”，Facebook游戲排行榜前十名的半數席位都被它們占據。Facebook上月活躍用戶總和排名僅次于Zynga的CrowdStar曾模仿中國開發商樂元素的《開心水族箱》推出《Happy Aquarium》，坊間傳聞它抄襲這一創意只用了兩個人，但推廣后，《Happy Aquarium》的活躍用戶一度沖進第三名。馬克·平克斯和Zynga并不算異類，他們只是在這個野蠻生長的行業中，找到了屬于自己的鑰匙。
一位離職員工的話或許能夠部分解釋Zynga對創意的態度：“很多時候更像是這樣一種狀況：不是刻意去抄襲，而是說：‘嗯，這是個不錯的點子，我們是否能把它做得更好？’”一般而言很少有人能比Zynga做得更好。但人們總是希望行業領先者能更有追求并澤被天下，而不是獨攬所有賺錢機會。遺憾的是，馬克·平克斯的興趣并不在于扮演萬眾景仰的領袖。一個未經證實的傳言是，他在內部的會上曾對員工說出類似于：“我不要他媽的創新，你們不比對手聰明。在達到他們的數字之前，只需要復制他們干的事”的話。另一位離職員工認為，如果這真是平克斯說的，他也不會覺得驚訝。