輕視員工的代價(jià)
2010年春末夏初，全世界都看到了兩個鏡頭：
5月26日，深圳龍華，郭臺銘被超過300個記者團(tuán)團(tuán)圍住，艷陽下，他汗流浹背；6月8日，臺北土城，郭臺銘被小股東接連質(zhì)詢。過去的鴻海股東會上，郭臺銘每每意氣風(fēng)發(fā)，自豪于超高獲利，但2010年上半年以來，鴻海股價(jià)重挫超過26%，卻是不爭的事實(shí)。股東會外頭還有勞工團(tuán)體白布條、燒冥紙大動作抗議，上演了一出臺式的“立法院”鬧劇。他們大聲向全世界吶喊：我們不要劊子手總裁！我們不要血汗工廠！
少了威風(fēng)，他甚至有了認(rèn)輸?shù)哪铑^。
多起鴻海年輕員工自殺事件，喪失了寶貴的生命確實(shí)令人惋惜。郭臺銘自己則是背了“十字架”，毋庸置疑，他必須承擔(dān)管理上的道德責(zé)任。
過去30年，在郭臺銘心中，人是最不重要的。因?yàn)樵谏钲邶埲A，每年都有用之不竭的勞動力，他們廉價(jià)、好用、極少抱怨。一個一個不起眼的小螺絲釘，組建起了全球規(guī)模最大的代工機(jī)器。
鴻海總裁郭臺銘
但他確實(shí)輕視了員工。這位臺灣首富、全球電子代工天王，因?yàn)橐粋�個跳樓的員工慌了手腳。在他著名的《郭語錄》中講到，企業(yè)陷入困境的兩大原因：一是遠(yuǎn)離客戶，二是遠(yuǎn)離員工。如今他也嘗到了后者帶來的苦果。
宏鸉創(chuàng)辦人、智融集團(tuán)董事長施振榮，是郭臺銘20年的老朋友，他分析說，“一家企業(yè)愈成功，員工薪資愈高，工作時(shí)間愈短。”鴻海顯然獲得了大大的成功，但員工卻沒有被很好地照顧到。
富士康的大客戶之一、聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志觀察到，“郭臺銘對工人的理解，還有點(diǎn)停留在昨天。”
郭臺銘過去對主動要求加薪的員工，總是非常反感。他常掛在嘴上的一個故事是：全世界的公雞每天早上都會起床啼叫一番，可是每只公雞都以為太陽是自己給叫起床的，認(rèn)為除了自己之外，別的公雞都沒有功勞；可是事實(shí)上就算沒有公雞啼叫，太陽還是一樣會每天升起。
個中含義，是希望讓這些要求加薪的員工了解，鴻海日益茁壯，絕對不是一個人出風(fēng)頭，要斷了這些員工想加薪的念頭。
鴻海過去20年擴(kuò)張速度驚人，但它給多數(shù)一線員工的薪資，20年來卻沒有進(jìn)步，仍然只發(fā)中國各省市規(guī)定的最低工資。鴻海招募到的農(nóng)民工，想要獲得在城市生活的基本水平，追上年年上揚(yáng)的物價(jià)，都需要透過長時(shí)間加班。
一再壓抑員工的結(jié)果，鴻海就像個不斷增溫的壓力鍋，最終整個爆炸、失控了。
郭臺銘常常掛在嘴上的是，鴻海成功的關(guān)鍵，“四流人才、三流管理、二流設(shè)備、一流客戶”，但經(jīng)過這次震撼后，看來這個排序，要重新改寫了。
這么多年來，郭臺銘可能沒有認(rèn)真想過，每天在生產(chǎn)線要舉起3000次手臂、常常被保安無理叱喝、住在擁擠宿舍中的一個個員工，也是別人的兒子，也是別人的女兒。
郭臺銘一歲多的小女兒妞妞，之前在臺灣打疫苗，身體不舒服。她對著電話向老爸爸大哭了30分鐘，不能陪在心肝寶貝身邊，郭臺銘說，“啊！我心都碎了！”
自己的女兒受苦，別人家的兒子女兒則在他的工廠里受苦。郭臺銘現(xiàn)在才將心比心，提升薪資、提供更好的工作環(huán)境，確實(shí)太遲。
用年輕員工生命換來的教訓(xùn)，也確實(shí)太過沉重。
被忽略的變化
斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授吉姆·柯林斯 (JimCollins)在 《再造卓越》(《HowtheMightyFall》)一書中寫道，當(dāng)企業(yè)面臨衰退時(shí)，許多領(lǐng)導(dǎo)人會自我安慰 “暫時(shí)的”、“周期性的”、“并沒有那么糟糕”、“我們沒犯什么根本性錯誤”……柯林斯直指，經(jīng)理人都騙自己說：不做不錯，多做多錯！
麥肯錫顧問公司指出，在逆境中領(lǐng)導(dǎo)人會碰到 “剩余不確定性”(ResidualUncertainty)，指的是針對問題進(jìn)行最詳盡分析后，仍殘余的不確定性。那通常不是你不知道的事，而是你無法知道的事。而剩余不確定性升級時(shí)，會讓人感覺走在混沌未明中，而失去決策的能力。
如果用景氣逆境、剩余不確定性、決策成功率三個指標(biāo)來分析郭臺銘，可以發(fā)現(xiàn)他真的是一位世界一流的企業(yè)家。因?yàn)樗麖膩聿晃窅毫拥木皻猓掠诳缭轿粗Ь常⑶抑朴啗Q策非常迅速。錯誤決策非常之少，幾乎可說不到十分之一，這造就了鴻海的快速崛起。
郭臺銘常說：阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土里就決定了！但他未來還能為鴻海再做多少對的決策從而扶植這棵神木繼續(xù)攀天？
可以肯定的是，老而彌堅(jiān)的郭臺銘，還可以牽著鴻海再走十年，但只要少數(shù)幾個決策，像是跳樓事件中的補(bǔ)償金一樣失敗，鴻海就很容易陷入危機(jī)當(dāng)中。
美國蘭德管理顧問公司研究發(fā)現(xiàn)，世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)楣芾碚叩臎Q策不慎造成的。
鴻海會不會成也郭臺銘，敗也郭臺銘？一直想著成功榮景的他，會不會成了管理教科書上的一代拳王？
郭臺銘總是跟老臣說，絕對不能因目前的成就沾沾自喜，否則就像無知的公雞。如同宋太祖 “杯酒釋兵權(quán)”，打天下是一批人，治天下該是另一批人，如果老將不懂得虛心請益，習(xí)慣沿用過去的成功方程式，就難以超越現(xiàn)有格局，最終因環(huán)境變化而失敗。
確實(shí)，郭臺銘忽略了很多現(xiàn)實(shí)的變化。
“世界工廠”不再與中國劃上等號，“人口紅利”不再由中國自顧獨(dú)享，兩大趨勢已從2007年起慢慢發(fā)酵，但郭臺銘卻一直沒有大動作回應(yīng)。
毋庸置疑，郭臺銘是全世界高科技外企中“力用中國”最成功的。“他很幸運(yùn)，過去20年就用這一模式。”施振榮說。但施振榮也強(qiáng)調(diào)，以臺灣高科技的企業(yè)發(fā)展史來看，最多10年時(shí)間，就要面對轉(zhuǎn)型的陣痛。
“未來十年內(nèi)，你的組織將被迫以前所未見的方式改變！不是調(diào)適成功，就是敗下陣來，不是組織革新，就是經(jīng)歷痛苦的組織再造。”這是英國管理大師、倫敦商學(xué)院教授哈默爾(GaryHamel)在《管理大未來》一書中提出的觀點(diǎn)。
哈默爾發(fā)現(xiàn)，在全世界各地，愈來愈多的企業(yè)組織，正進(jìn)行一場茶壺內(nèi)的管理革命。他強(qiáng)調(diào)，類似Google這些互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新管理法則，對于全世界的管理者來說，都很有啟發(fā)性。組織是否一定要這樣設(shè)計(jì)？組織內(nèi)外永不止息的變化，是否讓高位的管理者疲于奔命？要能夠解答這些問題，確實(shí)不易。
郭臺銘自己也觀察到，“下個50年將是因特網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在我來看，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)明代表第二次工業(yè)革命時(shí)代來臨，正創(chuàng)造許多新商業(yè)模式。”但他卻沒有據(jù)此積極應(yīng)變，而他習(xí)慣的軍事化工廠管理、大規(guī)模流水線、不問生死的執(zhí)行力，顯然已經(jīng)走到了瓶頸。
鴻海的機(jī)會
過去20年，臺灣利用中國廉價(jià)勞力，創(chuàng)造了全球代工業(yè)傳奇，但也因?yàn)閷⒘畠r(jià)勞力發(fā)揮到極致，而一再失去了轉(zhuǎn)型的機(jī)會。如今，代工業(yè)者已經(jīng)被逼到墻角，淘汰的力量也愈來愈大，因?yàn)槌杀疽呀?jīng)被壓到了極限。
像鴻海這樣的代工企業(yè)承擔(dān)了所有風(fēng)險(xiǎn)，最大利潤卻留給了外國的品牌大廠。蘋果公司毛利率40%，鴻海卻不到10%，還要承擔(dān)匯率風(fēng)險(xiǎn)，一部iPhone4售價(jià)499美元，組裝賺不到12美元。
將鴻海與宏鸉相比，更可看出經(jīng)營品牌與代工生意的巨大差異。宏鸉目前全球僅6000名員工，但2009年創(chuàng)造了5738億元臺幣營收，也就是說，員工數(shù)只有鴻海的1%，但營收卻是鴻海的五分之一。
韓國三星與鴻海進(jìn)行比較更有價(jià)值。三星集團(tuán)2009年?duì)I收達(dá)4.8兆元臺幣，鴻海集團(tuán)則在2.8兆臺幣，但三星員工約20萬人，鴻海則有近90 萬人；員工平均年薪，三星為4.8萬美元，鴻海則只有4086美元。簡單地說，三星人力不到鴻海四分之一，員工平均薪資卻是鴻海的11.7倍，營收更是鴻海的1.7倍。
三星與鴻海都是電子業(yè)中的標(biāo)桿，也是韓國與臺灣經(jīng)營效率的指標(biāo)企業(yè)。三星同樣以代工起家，1980年代后努力發(fā)展自有品牌，并維持很大比重由自己生產(chǎn)。因此，與純代工的鴻海相較，更能看出三星在進(jìn)入品牌經(jīng)營階段后，為企業(yè)創(chuàng)造出的附加價(jià)值與競爭優(yōu)勢。
這讓代工業(yè)者不得不思考，下一步路該如何走。
臺灣中小企業(yè)平均壽命約為15年，郭臺銘已經(jīng)寫下了一個傳奇。但郭臺銘心里很清楚，臺灣企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的角色，必須一再轉(zhuǎn)移提升，一定要由“代工制造”到“高價(jià)值創(chuàng)造”。
而最關(guān)鍵的方法是拉高創(chuàng)新的切入點(diǎn)。臺灣過去一直在材料、零組件上頭著墨較多，即所謂的“科技創(chuàng)新”，但現(xiàn)在必須看到消費(fèi)者的需求、社會形態(tài)的轉(zhuǎn)變這類高層次的創(chuàng)新，也就是“應(yīng)用創(chuàng)新”。
郭臺銘自己曾解釋說，大家都以為鴻海只做硬件，做OEM，實(shí)際上，鴻海走的是“創(chuàng)新設(shè)計(jì)制造” (IDM，Innova－tionDesignManufacture)。例如鴻海的模具軟件居世界前列，而“三螢(計(jì)算機(jī)、電視、手機(jī))一云(云計(jì)算)”的概念，鴻海早已耕耘多年，只是沒有品牌。
郭臺銘認(rèn)為，未來是有趣的十年，不管企業(yè)還是政府都需要具備新的能力及條件，關(guān)鍵之一是領(lǐng)導(dǎo)力，“任何組織都要有一個非常有經(jīng)驗(yàn)的掌舵者。豐田今天為什么出問題？日本企業(yè)的傳承都已經(jīng)到第二、第三、第四代，這些人大部分都沒有參與企業(yè)創(chuàng)立的過程，他們參與的都是成果的分享。”
郭臺銘自己走過創(chuàng)建企業(yè)的艱辛過程，但面對不確定性極高的未來，他已經(jīng)無法停下腳步。而鴻海這座孤立的紫禁城，也不能夠再與世隔絕。規(guī)模做到鴻海這么大，企業(yè)與社會的共生共利關(guān)系，已非常顯著。
但郭臺銘與鴻海的格局，似乎沒有真正提升上來。
社會上的勞工福利團(tuán)體，當(dāng)然要為弱勢人講話，政府官員也不得不以招商為己任，小企業(yè)固可在其中尋求妥協(xié)平衡，但大企業(yè)卻該提高層次，尋找一個更高的平衡點(diǎn)，不偏不倚。
他山之石，可以借鑒。美國軟件巨擘微軟，也曾因?yàn)槭袌鰤艛嗯c窗口操作系統(tǒng)定價(jià)過高，飽受各國司法體系與市場的批評。但如今，微軟創(chuàng)辦人蓋茨夫婦積極投入慈善事業(yè)，持續(xù)在艾滋病防治、投入基層教育體系的努力，已經(jīng)逐漸得到國際社會的廣大認(rèn)同。這幾年來，對微軟的攻擊，力道確實(shí)微弱了不少。這樣的范疇，不只是底層的公關(guān)策略而已，而是更高層次的回饋社會機(jī)制設(shè)計(jì)。
跳樓事件發(fā)生以來，這個全球代工業(yè)的威風(fēng)猛虎，如今竟成了人人喊打的落水狗。屬虎、崇虎的郭臺銘，本命年這一劫，看來很不好受，但或許也是個讓他徹底反省的好機(jī)會。(作者曾長期跟蹤和報(bào)道鴻海集團(tuán)，其新書《郭臺銘：錢能解決一切問題？》即將出版)