大型電信運營企業(yè)在應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)通信工具時“集體失策”，這樣的論斷，或許對運營商的移動IM戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃人員不公平。憑心而論，沃友、飛聊和翼聊，這些產(chǎn)品本身做得還不錯，并且思路也非常開放，尤其是決策自己開展互聯(lián)網(wǎng)通信業(yè)務(wù)，和競爭對手一起蠶食基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的份額，對三大運營商而言，走出這一步，需要相當(dāng)大的魄力。
電信運營商們看到了挑戰(zhàn)，采取了行動，以開放的產(chǎn)品思路，做出了功能不錯的產(chǎn)品（沃友、飛聊、翼聊），何以還說他們在應(yīng)對微信、米聊方面“集體失策”呢？
這是因為：
失策之一：未能從商業(yè)策略上應(yīng)對，而是從產(chǎn)品角度進行簡單機械的應(yīng)對。
微信、米聊蠶食基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，電信運營商如何應(yīng)對？也推出同樣的產(chǎn)品就可以應(yīng)對了嗎？這樣的思維方式很直接，但過于簡單機械了。
這樣講，并不是說電信運營商不應(yīng)該推出沃友、飛聊、翼聊，而是認為運營商應(yīng)該充分分析微信、米聊的商業(yè)模式，不僅僅停留在分析微信、米聊、KIK的產(chǎn)品功能上，跟進對方產(chǎn)品。
這種模仿，無異于看到對手拿著一根棍子，你也要拿起一根棍子。
更可怕的是，你拿起的這根棍子，不是打擊對手的，卻是打在自己的身體上——分流自身電信業(yè)務(wù)，不正是往自己身體上打棍子嗎？
并不是說電信運營商不能模仿微信、米聊這些對手的產(chǎn)品，而是不認同簡單機械的產(chǎn)品模仿，而是應(yīng)該直接針對微信、米聊的商業(yè)模式采取策略。
微信、米聊的商業(yè)模式的商業(yè)模式是什么呢？是SNS.
認識到微信米聊們的商業(yè)模式，電信運營商的移動IM的戰(zhàn)略目標就很好確定了。就是要從SNS服務(wù)的角度來迎擊微信米聊，而不是用自己的IM產(chǎn)品與之進行戰(zhàn)術(shù)短兵相接。
電信運營商做SNS服務(wù)，是最具優(yōu)勢的：海量的用戶；這些用戶與聯(lián)通之間有支付關(guān)系和支付渠道；用戶電信業(yè)務(wù)使用記錄中有很多SNS業(yè)務(wù)需要挖掘的大量數(shù)據(jù)，如通話記錄、漫游記錄、LBS信息等等；掌握了用戶使用電信業(yè)務(wù)的信用數(shù)據(jù)等等，這些都可以開展SNS業(yè)務(wù)的良好基礎(chǔ)。如果不以電信運營商企業(yè)的現(xiàn)在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)的用戶為SNS業(yè)務(wù)的發(fā)展基礎(chǔ)，而是再以“沃友”們?yōu)榛A(chǔ)來發(fā)展SNS業(yè)務(wù)，那無疑是要走彎路，甚至是倒退了。
如果確定了最終是要迎擊微信、米聊的SNS戰(zhàn)略，而不是迎擊移動IM產(chǎn)品本身的話，電信運營商不以自己電信業(yè)務(wù)為媒介，開展SNS服務(wù)，而是想以一種新產(chǎn)品（移動IM）來開展SNS業(yè)務(wù)，這幾乎是一種倒退，是失策。
失策之二：與用戶的關(guān)系紐帶混亂。
實際上，上面探討的問題中，有一個重大的業(yè)務(wù)邏輯問題：電信運營商和用戶之間的紐帶是什么？以前電信用戶和運營商之間就是一個簡單的電信業(yè)務(wù)銷售關(guān)系，你在網(wǎng)使用電信業(yè)務(wù)，就是“用戶”，離網(wǎng)了，就沒了這個用戶了，完全以電信業(yè)務(wù)為中心，太自我了。其潛在的巨大風(fēng)險就是，用戶不使用電信業(yè)務(wù)了，就和電信企業(yè)沒有任何關(guān)系了。萬一互聯(lián)網(wǎng)通信領(lǐng)域的技術(shù)革命，帶來越來越多的電信業(yè)務(wù)替代產(chǎn)品，一些用戶不再使用電信業(yè)務(wù)了，這些用戶也就和電信企業(yè)沒有任何關(guān)系了。
對電信企業(yè)而言，這太可怕了！
如何才能避免重復(fù)尋呼業(yè)當(dāng)年業(yè)務(wù)消失，用戶消失，企業(yè)也消失的故事呢？
為什么不把這些用戶轉(zhuǎn)化為音樂業(yè)務(wù)用戶、網(wǎng)購用戶、電影業(yè)務(wù)用戶呢？即使他們不再使用電信業(yè)務(wù)，還可以是能夠創(chuàng)造價值的其它業(yè)務(wù)的用戶——這就是SNS業(yè)務(wù)的魅力。
要想向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，電信企業(yè)就應(yīng)該考慮調(diào)整用戶在電信服務(wù)中的“身份”（ID）問題，以求能夠做到淡化電信業(yè)務(wù)（號碼）為中心的用戶識別方式，最好是使用用戶真實身份來識別用戶，這個身份之上，可以添加任意業(yè)務(wù)關(guān)系，而電信業(yè)務(wù)，只是未來電信運營商向用戶提供的眾多業(yè)務(wù)之一。如果電信運營商真能夠這樣調(diào)整對用戶的識別方式，并與之相適應(yīng)地將各項業(yè)務(wù)（不想稱之為增值業(yè)務(wù)，因為如果做得足夠好，有些業(yè)務(wù)會強大到比肩電信業(yè)務(wù)，何況電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的萎縮是勢所必然）整合在用戶的身份之下，這將是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的重要調(diào)整，這也將是一次觀念的轉(zhuǎn)變，將會是一件意義重大的事情。
讓我們想象一下，幾億有真實資料，有到達率極高的聯(lián)系方式，有支付渠道的用戶，轉(zhuǎn)化為互聯(lián)網(wǎng)SNS服務(wù)用戶，將會是多么有價值的一件事啊！如果真能轉(zhuǎn)型成功，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)大有可為，電信運營商再也不用捆在電信業(yè)務(wù)這一根麻繩上了！
在如何識別和確定用戶關(guān)系紐帶方面，可以向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，牢牢粘住用戶的東西是永遠不變的，尤其不因為用戶不使用某一項業(yè)務(wù)而改變。
總結(jié)一下：在需要統(tǒng)一用戶識別，整合公司業(yè)務(wù)資源，迎接互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挑戰(zhàn)的時候，又出來一個移動IM，又有了一套新的用戶識別，又一項用戶發(fā)展體系，或許業(yè)務(wù)部門發(fā)展了不少移動IM用戶，喜報頻傳，但這不是戰(zhàn)略上的成功，甚至可以說意義不大。這是運營商移動IM失策之二：移動IM造成用戶身份識別混亂，不是真正面對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的清晰有力的產(chǎn)品策略。
失策之三：應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)，沒有真正放到集團戰(zhàn)略層面上實操
2011年，人類通信開始由專網(wǎng)時代正式邁入真正的公網(wǎng)時代。此前的PLMN，PSTN中所指的公眾網(wǎng)，其實還只是各個運營商自建的專網(wǎng)而已，但移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，真正讓人類通信邁向了公網(wǎng)時代——互聯(lián)網(wǎng)通信時代。
這個替代速度或許沒有當(dāng)年手機替代尋呼那么快。因為畢竟這個替代只是使用方式和渠道的替代，功能沒有革命性的變化，而不是當(dāng)年手機對尋呼那樣的功能革命。但電信運營商必須認識到，今年之后，運營商基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)收入（包括移動通信收入）的增長已很難，甚至可能進入萎縮期。
電信運營商的轉(zhuǎn)型，非常緊迫。轉(zhuǎn)型的重點就是用戶：如何在電信業(yè)務(wù)萎縮的情況下，挖掘用戶價值。轉(zhuǎn)型的平臺：必須是互聯(lián)網(wǎng)，或者是借助互聯(lián)網(wǎng)為工具來開展的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，比如網(wǎng)上銷售演唱會、足球比賽門票等等。
但是，我們看到，沃友、飛聊、翼聊，都只是三家運營商數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)層面的產(chǎn)品，負責(zé)的部門也還只是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門，并且采取的應(yīng)對策略也過于戰(zhàn)術(shù)層次。從這個角度而言，前面所列的失策之一、二，是有些強數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門所難，因為他們在企業(yè)內(nèi)部配角的地位，沒有能力采取戰(zhàn)略層面上的動作。
電信運營商必須要面對移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的緊迫挑戰(zhàn)，如果當(dāng)前的“增值業(yè)務(wù)部門”和從業(yè)人員以及業(yè)務(wù)收入不能夠在幾年內(nèi)超過基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)部門的話，那將是基礎(chǔ)電信企業(yè)的前景將是非常可怕的（當(dāng)然，不會如尋呼企業(yè)那么凄慘）。
騰訊從不依靠用戶通信（TEXT＼VIOCE＼VIDEO）獲得收入，騰訊的收入全部來自向龐大用戶群體提供的通信服務(wù)之外的增值服務(wù)。參照騰訊的人員架構(gòu)和收入架構(gòu)，我們就能夠想象未來電信運營商的情況。
既然轉(zhuǎn)型的重點是挖掘用戶的價值，既然用戶關(guān)系又主要控制在基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)部門手中，既然電信企業(yè)轉(zhuǎn)型就要全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，既然當(dāng)前電信企業(yè)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門根本無法站在電信運營商面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略高度之上思考和運作，那么，各電信運營商就應(yīng)該在集團戰(zhàn)略的高度，重新架構(gòu)面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)體系，不能再只倚重數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)部門來應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)了。
對通信業(yè)者而言，這是個大時代。沒有人經(jīng)歷過，沒有人知道未來確切的模樣，但我們感覺到未來將會有天翻地覆的巨變。
在這個變革前夜，大家都在摸索前行。任何人和企業(yè)都難免有走錯一步兩步的可能，但前行是最重要的，錯了還可以調(diào)整，不前行，就只能是被淘汰。我尊重運營商和騰訊、小米這些企業(yè)中的努力前行者。我在此只是就事探討，分析電信運營商的策略。當(dāng)然，探討有些強人所難，畢竟，在龐大的電信運營商內(nèi)部做事不是那么簡單的。當(dāng)然，作為一名業(yè)者，我也有不少微信、米聊何以發(fā)展壯大的思考，也許某個時間也會說出來與大家分享。
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