移動的機(jī)會很多。我習(xí)慣于從消費(fèi)者的角度來看銷售的未來趨勢。八零后是鍵盤的年代，九零后是兩個拇指的年代。我?guī)讉�孩子都是九零后，他們現(xiàn)在都不怎么用電腦了。每天十個小時都是用Iphone 上網(wǎng)。做零售一定要跟著客戶的需求走，顧客在哪里機(jī)會就在哪里，從這個角度來說，移動電子一定是下一步。
移動里面現(xiàn)在做的比較多的，一是是做個電子商務(wù)的wap版、或者app版。第二呢，大家比較關(guān)注生活類的東西，比如說你在這邊上找找餐館、洗衣店、電影院。應(yīng)該說現(xiàn)在大家的嘗試還是一個比較淺層的階段，創(chuàng)新的東西不多。一個新的業(yè)態(tài)一定不是把現(xiàn)有的業(yè)態(tài)照搬過來，否則這個世界上也不會有g(shù)oogle、不會有亞馬遜。
傳統(tǒng)企業(yè)心態(tài)要清零
從長遠(yuǎn)來看，傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)會后發(fā)制人，但是未來兩三年之內(nèi)格局不會有太大的變化，因?yàn)閷?dǎo)致過去三四年傳統(tǒng)企業(yè)不成功的因素還在。最根本的原因在于，中國是個高速發(fā)展的社會，不像美國經(jīng)濟(jì)受到萎縮的壓迫。人是被逼迫在角落里才會圖變，我發(fā)展速度慢一點(diǎn)，我還是在擴(kuò)張、還是在發(fā)展，所以我們沒有切膚之痛。如果被逼到那個地方，會有從零開始的心態(tài)，這種心態(tài)在中國所有企業(yè)探討做電子商務(wù)的時候都普遍缺失，總覺得自己有品牌優(yōu)勢，有現(xiàn)成供應(yīng)鏈，有顧客認(rèn)知，總覺得比那些什么都沒有的小年輕從零開始有利的多。這就是企業(yè)過往的積累在邁向新行業(yè)的時候往往成為一種負(fù)擔(dān)。在好天的時候想到補(bǔ)屋頂?shù)娜松僦稚伲F(xiàn)在不是下雨的時候，中國絕大部分的品牌還是在以每年30%的速度在發(fā)展，對于他來講電子商務(wù)是添磚加瓦的事。而對美國的話因?yàn)檎麄�經(jīng)濟(jì)飽和，線下銷售甚至負(fù)增長，所以新的創(chuàng)業(yè)型電子商務(wù)再擠進(jìn)來，就把傳統(tǒng)行業(yè)逼到不進(jìn)則退的角落了。
當(dāng)你進(jìn)入一個全新的領(lǐng)域，你必須假設(shè)你的品牌影響力是0，你要帶著溫州人進(jìn)入俄羅斯市場時的心態(tài)。在開辟俄羅斯市場的時候，根本沒有人知道你這個品牌在溫州有幾家，這是個全新的市場。在這個前提下，去開辟個新品牌，新團(tuán)隊(duì)，這些都好說。昨天我還在和一家很著名的傳統(tǒng)品牌總裁聊 ，他們想做電子商務(wù)，三分鐘我就和他們說對不起，你們這個最好別做，運(yùn)作不成。他們一上來就告訴我在全國他們有多少家直營店，現(xiàn)在有多少客人，他們是從我有什么開始，而不是從市場需要什么開始。
中美零售思維對比
為什么在中國“買賣”模式的零售做不了？從根本上講，這是因?yàn)閲鴥?nèi)生意人和西方零售商的思維是不一樣的。西方人的思維是什么？這個東西賣一百塊，我想做這個生意，定位就是必須賣低于一百塊，當(dāng)我賣低于一百塊的時候，我還要賺錢。這時候賺什么錢？賺效率的錢，不僅僅是壓低成本，而是壓縮各個環(huán)節(jié)的錢。賺效率的錢最典型的表現(xiàn)方式就是我直接把這個商品買下來，我增加購買量、單品銷售數(shù)量、縮短商品的周轉(zhuǎn)周期、減少損耗率等等。
中國人的思維是什么？這個東西賣一百塊，但是風(fēng)險我不想承擔(dān)。我讓這個市場上見不到100塊的東西，我把他變成120，顧客還是會買。過了幾天有人說，這生意好做，那我也做，市面上沒有120了，我賣140。
所以現(xiàn)在很多人到美國去買衣服、手表、牛仔褲、毛巾等東西都比中國便宜，他的進(jìn)價一定不會比中國低的，但是中間加價環(huán)節(jié)減少，這種現(xiàn)象在中國不存在，因?yàn)檫@是要冒大風(fēng)險的。中國商人說我做這個不值得，我輕輕松松。你如果想到中關(guān)村去租個攤位你就會發(fā)現(xiàn)，都已經(jīng)變成二房東三房東了。本來我租個柜臺，是一萬塊，我一個月賣10萬塊，所以柜臺成本是銷售成本的10%，本來應(yīng)該是通過加快流量來使柜臺成本從10%變成5%，而現(xiàn)在是我把柜臺加個5%的價格轉(zhuǎn)租給你。原來應(yīng)該是一個公司一個人賺的錢，現(xiàn)在被五六個環(huán)節(jié)賺走了。
美國的業(yè)態(tài)以連鎖業(yè)為主，中國的業(yè)態(tài)以單個為主。大和小是空間的概念，連鎖和非連鎖更多的是效率的概念。像美國沃爾瑪、塔機(jī)特，它也有小專柜入駐，但是雖然這個專柜只有2平米，但是它有200個2平米加到一起。所以這個時候必須追求什么？效率。而中國不是，像太平洋百貨上海北京杭州，它里面的店鋪是承包給不同的人，實(shí)際上是地產(chǎn)。這個時候你是談不上掙效益的錢，這個時候就是做房地產(chǎn)租金的生意，在這樣的過程中，通過層層加碼，消費(fèi)者的利益被損害了，顧客不得不為更高昂的價格買單。你現(xiàn)在隨便走一家北京的百貨公司，隨便選一條什么牌子都談不上的西褲，當(dāng)然它有牌子，只是你根本不知道這是啥牌子，就這樣的一條西褲，動不動八百元一千元。一個月前我在北京商場想買一條李維斯Levis 牛仔褲，還是打折的，要980元，幾天以后我到悉尼，在那里最好的百貨店，正價75元澳幣，大約折合450元人民幣。