戰略層面的工作

對于產品經理來說戰略層面的工作尤為重要，這個階段的工作成果決定了一個產品的目標和方向。試想一個產品如果沒有目標和方向結果會怎樣。有人會說： “我們的產品在初期也考慮了方向和目標，怎么還是做不好呢？”我來說明一下戰略層面的工作內容，各位可以對照一下是否有做過或者是否做到位。

戰略層面其實歸結為三個方面的工作。

首先是預測問題。預測什么問題？就是我們在做產品之前一定要了解市場、用戶和關于產品的一切需求，當然這里的需求是產品管理中的需求，而非研發需求。只有了解了這一切我們才能明確市場是否有需求，規模是否夠量級，是否有明確的用戶群，用戶群在哪里，競爭對手在哪里，是否有相應的資源開拓這個市場等。這就是為什么我們要把預測問題放在首位—它能夠為后續的工作提供一個有力的市場依據。

其次是培育機會。我們面對一個市場時要推出一個什么樣的產品才能有競爭力，才能可持續發展，才能產生高收益？這就要在培育機會的過程中做一系列的工作，包括評估自身的技術實力、分析競爭格局、明確自己的獨特能力、分析管理需求等。只有這些工作都做到位了，才能客觀、準確地知道我們想象中的市場是否真的存在機會，如果存在機會，我們是否真的可能把握住這種機會。

接下來就是產品創新。這里的產品創新并非技術層面的創新，而是基于產品（參照產品的定義）本身和相關資源集合的創新。什么意思？就是我們所關注的創新不僅要在產品“介質”上創新，而且要在影響產品交換過程中的每個環節和元素上創新，包括渠道、包裝、價格、概念等。只有這樣的創新思想才能保證自己的產品能夠更準確、快捷地到達用戶，被用戶快速接受，這才是創新的目的。當然技術上的創新很重要，但我們要做的畢竟是一個基于商業的“產品”，而不是基于高精尖技術的藝術品，所以作為企業這個商業組織、作為每位創造產品的產品經理來說一定要認識到這一點。

當然有人可能會說iPhone就是技術創新成功的典范。我個人覺得這沒什么可比性，從商業環境、企業積累、歷史發展都有其獨特的因素。而且我們很多人只關注到它技術層面的信息，忽略了渠道、概念、價格、包裝、盈利模式等成就iPhone成功的眾多因素。如果我們一味強調技術，就有可能走上一條偏離商業規則的非坦之途。當然我不是摒棄技術的純市場忽悠主義者，我一直認為技術好像人的骨架，其他商業元素好像是人的血肉，骨骼粗壯才能血肉豐滿，才能身體健康，缺一不可。

規劃層面的工作

規劃層面的工作是基于戰略層面的工作來開展的，也是把產品戰略層面的工作更具體化、形象化的一個關鍵性步驟。它決定了產品的原始形象和用戶群體、決定了我們該如何達到在戰略層面中所制訂出的方向和目標。

首先是制訂產品路線。產品路線的環節中要考慮很多因素，包括價格策略、產品收益和相應的產品所需的一切資源。

其次是產品策略。產品策略工作中需要考慮產品定位、業務流程、階段性策略等因素。有人可能會問：“這些工作有的做了，有的沒做，但都有什么作用呢？”舉個例子，比如業務流程方面的工作。一個產品從出廠到用戶手里會經過很多的環節，用戶首先要知道這個產品，然后又要知道哪兒能買到，知道哪兒賣又要考慮是否選擇這款產品等。你可以想象得到一個產品到達用戶手中需要經過多少環節，在這些環節中又有多少因素會影響用戶對產品的理解和購買。

如果不構建一個成本最低、效率最高、最現實合理的業務流程，那么我們的產品再好，用戶也很難或者說會花費很高的成本去接受。所以構建業務流程的工作非常重要。當然其他工作皆如此，都會對產品的后續發展產生影響。因此我們必須認識到并重視起來，只有做好每一步的工作才能保證產品的成功。

最后是產品計劃。產品計劃包括營銷計劃、控制管理、產品路線等一系列工作，重要性同等重要，這里就不詳述。

戰術層面的工作

戰術層面的工作是現在很多企業和產品經理最常見的。很多產品經理把大部分工作精力放在戰術層面的工作中，但不知道在這個過程中都要做哪些具體工作，做到什么程度。他們和研發、UE/UI糾結在一起，整天折騰技術、用戶體驗、界面美觀等這些屬于人家專業人士的工作，搞得自己挺忙，其他部門抱怨也挺多。打雜、救火、寫文檔，也就成為了工作常態。下面我說明一下產品經理如何在戰術層面工作、做哪些工作。

首先是概念的實現。這項工作就是要把我們的產品用標準的指標定義出來，簡單來說就是定義我們的產品應該是什么樣子。

其次是圖紙實現。這項工作就是完成產品的相應的規格定義，該階段最容易出現與技術、UED部門糾纏的情況。這里強調一下，產品經理的規格定義不是具體到該用什么技術實現、用什么顏色表現這些具體的工作。很多產品經理容易混淆產品管理中的規格定義和技術等部門的技術規范，導致工作上的沖突。

接下來是技術實現。這個階段就是按照之前的規格定義，通過其他部門把產品“介質”制造出來的過程。

最后就是商品和市場實現的工作。我們要在產品上市之前完成一切市場所需要的工具和工作。比如銷售工具包、培訓計劃、產品發布、推廣策略等工作。

以上就是對產品經理在做一個產品時需要考慮的幾個層面的工作內容的闡述，重點強調了戰略層面和規劃層面的工作。戰術層面的工作是企業和產品經理經常接觸的，但即便很多企業在做也做得不是很到位。究其原因在于我們在推出一個產品之前沒有充分考慮前兩個層面的眾多因素，更沒有開展相應的工作，導致后期工作的混亂和效率的低下。這是我們的產品成功率很低的原因所在，也是在分析和考慮產品“成敗”所需要考慮的因素。

有的企業可能會說，我們沒有考慮這么多也很成功。是的，我不否定，但很多人對“成功”的理解不同。有的企業把某個產品順利上線或上市就宣布為成功，這我能理解。企業通過投入大量資源（技術、資金等）讓產品順利出現在市場上和用戶眼前的那一刻確實值得慶祝，這時大喊“成功”可能有傳播的因素在里面。但我們扯著嗓子喊完“成功”以后，是怎樣思考如何持續“成功”的呢？

企業或者產品經理推出一個產品的目的，說到底是完成價值交換，讓產品利潤最大化，而且要持續地利潤最大化，最終實現企業愿景。然而據我所知，很多人好像并不明白這一點，依然在模仿、抄襲、無序上馬產品。就拿我鐘愛的游戲來說，有多少游戲產品是匆匆上馬又草草收場？這對企業來說其實是一種極大的資源浪費。當然很多大鱷、壟斷型的企業也許不在乎這區區的浪費，不過我還是認為，企業應該在規模發展的同時提高自身的管理水平和認識能力。只有這樣，才能保證承載企業靈魂的產品在做到市場表現成功的同時，也在用戶心理得到情感認同，這才是真正的成功。