近日，美邦服飾發布公告稱，考慮到盈利難以保障，決定停止進行電子商務業務平臺邦購網的運營，原先的網購平臺將交由控股股東打理。美特斯邦威作為傳統服務品牌的代表，曾投入6000多萬元高調進軍電子商務，如今卻是黯然退出。這一消息，對于電子商務行業的“賣水者”——代運營行業來說，或許是個好消息。同時，這也反證了傳統企業自己操刀電子商務的劣勢。

代運營公司是傳統企業涉足電子商務的重要力量，從網站建設、營銷推廣、分銷渠道到倉儲物流，代運營公司涉足電子商務的各個環節，不僅得到傳統企業的倚重，也受到了資本的青睞。不過，業內真正做得好的代運營公司也只是鳳毛麟角，有的代運營公司也曾被品牌商所拋棄，有的代運營公司最終淪為網上經銷商。

“包工頭”助傳統企業涉足電商

中國在線零售市場風生水起，引得無數傳統企業想試水電子商務，但苦于沒有團隊，沒有經驗，找一家代運營公司成為很多傳統企業涉足電子商務的路徑，代運營公司也因此在中國增長迅速。

無論對于代運營公司，還是對于資本來說，他們的榜樣就是美國GSI。這是一家1995年就成立的公司，最初做體育品牌的經銷業務，后轉型電子商務代運營，在納斯達克上市，后被eBay收購。2010年，GSI曾在15個行業為200多家品牌提供了電子商務代運營服務。

代運營挺賺錢

對于中國的代運營公司來說，不僅有榜樣，還有市場。上海寶尊電商的創始人仇文彬在接受《中國經營報》記者采訪時指出，從電子商務的發展來看，電商類型有三種，一種是京東模式的B2C，另外一種是淘寶商城這樣的平臺模式，還有一類就是品牌電商。在美國，前20名的電子商務公司都是由品牌企業脫胎而來。在中國，電子商務的下一波浪潮應該是傳統企業推動的。

從品牌企業目前在電子商務市場的份額來看，未來還有很大的潛力。比如，2010年B2C總的交易額也有1000多億元，而有些知名品牌一年的交易可能是上百億元，線上只占了其非常小的份額。“品牌普遍欠缺電商經驗，品牌有‘商務’但沒有‘電子’。”仇文彬指出，這就給了像寶尊這樣的第三方服務公司巨大的市場空間。

另外，電子商務代運營實際上是本來就應存在的市場。易積電器創始人包文青指出，除了戴爾以外的3C類產品，在傳統渠道，自己也不做銷售，都是外包給代理商。仇文彬也有同樣的看法，以國際知名的運動品牌為例，這些品牌自己只把握設計和品牌推廣，制造和零售部分都是外包出去。因此，開辟互聯網渠道，這些公司也沒有理由親力親為，外包是其很自然的選擇。這也是國內一線代運營商興長信達、上海寶尊、易積電器等公司應運而生并且飛速增長的基礎。

有市場的同時，利潤也還不錯，代運營公司的盈利模式有傭金、服務費、流水倒扣等模式，傭金比例從10%~40%不等。業內甚至有人斷言，電子商務賺錢的公司一是網絡品牌，二是代運營公司。

“過橋”服務有風險

五洲在線曾經是代運營領域的知名公司。2009年，記者采訪五洲在線公司時，彼時其創始人梁凱正忙著接待各種服裝品牌企業的來訪，并代理了多家知名服裝品牌公司在線渠道的開拓業務。

2010 年，五洲在線已悄然轉型為倉儲物流服務商。名義上為轉型，實際上是不得不收縮業務線。記者注意到，五洲在線曾代運營過的一個服裝品牌自己成立了電子商務公司，開始了自營在線業務。也就是說，一些品牌商只將代運營商看做“過橋”服務商，在自己不熟悉電子商務時，將業務交給代運營公司，一旦自己熟悉了電商業務，就會甩開代運營公司“單飛”，連美國GIS都曾經遇到過被品牌商拋棄的問題。

一家一戶購物網是一家并不大的代運營公司，其董事長姜崇欽在接受記者采訪時正準備轉型做服裝品牌。他認為，代運營在中國目前不容易做大，大品牌還是線下為主，線上為輔，而且許多一線品牌找的所謂代運營從某種意義上來說根本不能算代運營，代運營公司也是從品牌商手里拿貨并銷售出去，依然是代理商的角色。一些國內的品牌，在與代運營公司合作時，只注重短期利益，一旦銷售不好，就把代運營權收回。

“一些在淘寶上開過幾年店，熟悉淘寶規則的人涉足代運營，從某種意義上來說，這只能叫做代運營工作室，不能叫代運營公司。”包文青認為，這類代運營商很容易被品牌拋棄。他指出，這類代運營只是簡單代運營，屬于“輕公司”，不控制貨源，也不管物流，只負責幫品牌商在網上開店，前端商品展示，獲取訂單，后端的物流、供應鏈一概不管。這類代運營公司一定會被拋棄。

興長信達副總裁李梁指出，在淘寶上幫品牌開店的一些代運營公司在其代運營之前，實際上該品牌的一些經銷商已經在淘寶上開店賣東西了，當代運營公司進入后，由于代運營公司是以傭金方式獲利，賣得越多，傭金就越高，為了獲取更大的銷量，往往不得不打價格戰，這樣一來，該品牌在線上就形成自己與自己“殺”成一片的情形。破壞了品牌線下的價格體系，最終品牌商只好收回代運營權，自己參與進來對渠道進行管理。

“重”公司才能生存

不久前，鞋類B2C好樂買宣布會幫一些鞋類企業做全網營銷的代運營服務。好樂買CEO李樹斌表示，一些鞋類企業在與好樂買合作的過程中表達出全網營銷的需求，好樂買既有技術、平臺，也有倉儲物流，于是接下一些品牌的全網代運營。不過，好樂買并不會由此將代運營變成一個盈利項目，更多地是為品牌提供增值服務以期達到與品牌更緊密的合作。業內人士評價，垂直B2C幫品牌做代運營是有前后端供應鏈支撐的。

而全供應鏈運營也是一些運營公司的成功砝碼。“我們第一天的業務模式設計的就是端到端的電商服務模式。”仇文彬更愿意把寶尊定位于電商服務商。寶尊給品牌提供的是一攬子解決方案，從品牌定位、產品規劃上就介入其中。最重要的是自己建倉，目前寶尊的倉儲面積達2萬平方米，日處理訂單可達3萬單。“目前，30%是自己的物流、30%第三方物流、30%品牌自己發貨。”仇文彬指出，涉足到供應鏈體系，寶尊能夠給品牌提供更多的增值服務。

無獨有偶，易積電器也建立自己的倉庫，品牌商的產品進入易積電器的倉庫，全供應鏈代運營成為包文青推崇的一種方式。“我們與品牌從此前深入的研發階段上升到戰略層面”。對于一些品牌商來說，最為關心的實際上并不是銷量，而是品牌在網絡渠道的價格體系不要被打亂，也就說是品牌商更在意的是品牌形象。因此，要讓品牌商了解，互聯網并不僅僅是一個出貨渠道。包文青甚至建議品牌商要研發更適合互聯網渠道的產品，以區格線下產品，維護品牌的價格體系；另外，是推新產品，還是庫存產品，還是專供產品，都需要從戰略上幫助企業制定產品策略。

除了對于后端供應鏈的介入，無論是上海寶尊、興長信達還是易積電器，在國內做得比較靠前的代運營公司無一例外在前端上也在做“重”，幫助這些企業提供IT系統解決方案，除了運營品牌商的官網和開設淘寶旗艦店以外，幫助品牌在其他銷售平臺上拓展渠道也是這些公司的一大任務。

排名靠前的代運營公司除了獲得品牌商的認可，也無一例外獲得資本垂青，其中一個重要因素在于這些代運營公司創始人的行業經驗。興長信達10年前就涉足電子商務，2001年，興長信達的劉磊和自己的創業團隊就曾建立一個18900手機網開始做B2C，熟悉廠商的一些規則，這也為其后來拿到摩托羅拉、諾基亞這樣的客戶打下了基礎。包文青創辦的易積電器能在家電代運營領域聲名鵲起，也與包文青本人對家電行業了解息息相關。

一方面對電子商務市場和用戶了解，另一方面吃透行業，同時中間具備了IT系統的開發和維護能力，這就構成了代運營公司的成功基因。

案例一

興長信達：與強勢品牌合作

“一個年銷售額有幾億元的服裝品牌來談合作，說某某服裝品牌線下銷售額比不上自己，但是在網上一年可以做5000萬元的銷售額。而如果交給興長信達來做代運營，能否一年也做到這樣的銷售額？”興長信達副總經理李梁經常遇到這樣的客戶，而他最后的決定總是放棄這樣的客戶。

“這類客戶有兩個問題，一是品牌不夠強勢，二是沒想清楚互聯網渠道應該如何去規劃。”李梁表示，為這類企業做代運營，要么會將自己變成純粹的經銷商，要么就會淪為品牌試水的工具。

如果代運營公司淪為經銷商，就不得為競爭而打價格戰。因為利潤是和銷售掛勾的，銷售越多，規模越大，邊際成本越低。淘寶上很多品牌的代運營公司實際上都是經銷商的角色。李梁說，興長信達選擇服務的公司客戶有兩種，一種是對渠道控制力強的公司，另一種是品牌足夠強勢的企業。

強勢品牌有話語權

李梁所謂的強勢品牌指的是如諾基亞、摩托羅拉等。由于當時興長信達是做手機B2C出身，不僅了解廠商的需求，也深諳互聯網規則，于是，興長信達就獲得了摩托羅拉電子商務服務外包商（實際上就是代運營商）的資格。

諾基亞、摩托羅拉等強勢選擇代運營，在李梁看來是順理成章的事：“品牌商的專業是做品牌形象的維護，生產制造、設計、銷售都是由專業公司完成，在拓展互聯網渠道，他沒有理由自己來做。”

品牌商的本質是為其用戶服務，品牌商拓展網絡渠道的原因是因為用戶需要上網買東西，因此品牌商自然會將銷售通道拓展到網上。他認為，用戶的消費邏輯通常是這樣的：比如用戶想購買一款手機，他先想好購買哪個品牌，然后再去選擇一個平臺購買。對于諾基亞來說，在乎的是用戶選擇了諾基亞，至于用戶在哪個平臺上買，諾基亞并不十分在意，只要用戶最終選擇了諾基亞，品牌商的目的就達到了。從這個角度上說，其拓展網絡渠道只是讓用戶多一個選擇的通路。另外，對于諾基亞這樣的大品牌，本身不需要再去網絡向消費者宣灌諾基亞是什么，他們的用戶認知度已經很高。

而對于中小型品牌，線上的銷售一年可能會占到很大的份額，往往對于線上價格混亂的行為，就很難下決心整治。這樣，品牌商往往會被網上平臺綁架。還有一種可能，就是代表品牌的旗艦店與自己的經銷商在線銷售殺成一片。

相對來說，強勢品牌對渠道的掌控力很強。在線上，或許有不同的經銷商開的店，但是線上所占的份額占其整個銷售額的比重很低。這樣一來，如果線上經銷商亂價，破壞品牌形象，品牌商就會下決心治理。這樣，興長信達作為其官網或者官方旗艦店運營商，就沒有必要把精力花在如何在線與經銷商打價格戰上，而是嘗試替品牌商建立起在線服務標準，規劃互聯網渠道。

打通產業鏈

“我們重在替企業布局，比如京東的部分客戶是什么人群，談判條件是什么樣的，哪些產品適合在上面賣，淘寶是什么樣的人群，蘇寧、國美的線上人群又是什么樣的，哪些產品適合在那里主力推薦等。”李梁指出，代運營公司作為運營品牌商的官方網站，從本質上說，客服、倉儲、物流等服務沒什么區別，關鍵是怎么打通整個鏈條讓每個環節都賺到錢，這是代運營公司應該思考和解決的問題。

興長信達近期與國內一家知名家電廠商達成了合作。對于大家電，李梁有其自己的看法：“大家電最后一公里的物流早就解決了，無論京東還淘寶，抑或是其他的電子商務平臺，只是廠商的一個接單平臺，廠商只需要到這些平臺上買訂單，然后把訂單分配給經銷商，由經銷商完成安裝配送即可，這實際上與原來的線下銷售沒什么不同，只是利益分配方發生了改變，以前參與分配的環節是國美、經銷商，現在參與分配的是在線零售、經銷商。”李梁指出，在新的利益鏈條下，廠商需要做的是把信息流、錢流打通，通過IT系統完成訂單的分配和利益分配，而這個系統及服務應該是代運營商提供的。比如代運營商通過自己的系統打通官網、京東、庫巴、淘寶等各個銷售平臺，將每天產生的訂單分配給當地的經銷商進行上門服務。這樣，代運營商的作用才能發揮出來。而這樣的未來規劃，只有強勢品牌才容易接受。

案例二

易積電器：專注細分行業

知名內衣品牌愛慕，幾年前的在線銷售業務是由國內一代運營公司運營。現在，愛慕內衣早已經拋棄原有的代運營公司，自己組建了上百人的電子商務團隊。前述代運營公司的負責人曾一度糾結于“養大的孩子被抱走”的苦惱中。

在易積電器創始人包文青看來，服裝行業注定了是一個“做好了會被收回，做不好也會被收回”的行業。因為易積電器曾經做過多種行業，包文青認為，服裝企業傳統線下銷售有兩種形式，要么自營，要么加盟。在傳統渠道，服務企業就有自己做零售的傳統，因此，轉到線上，服裝企業本來就具備自營的“沖動”。

另外，服裝屬于時尚行業，無論在頁面展示，服裝搭配上都滲透著品牌本身的理念和文化，這不是一個可以用數據和IT系統解決的問題。另外，服裝上游供應鏈復雜，沒有相應經驗很難做起來，因此，代運營公司往往在這樣的問題上很難把握品牌要求，自然也會被品牌所取代。易積電器最初涉足過母嬰產品、化妝品、手機、服裝等行業，但最終還是做了減法，只專注于小家電行業。

在包文青看來，小家電行業有幾個優勢：一是市場潛力比較大，小家電不屬于生活必需類家電，而是屬于消費升級類產品，中國小家電消費只有國外的1/4。另外，小家電的生產商追求零庫存，現金流周轉健康，廠商與渠道商的關系不僅分工明確而且穩定。在線下，小家電是層層加價的“金字塔”經銷體系，使電子商務“砍掉中間環節”的優勢容易體現出來。

易積與小家電行業客戶建立戰略型伙伴關系，將自身定位為電子商務全供應鏈服務商。向上，推動企業針對互聯網用戶進行產品研發，制定產品策略，甚至推動企業專供產品的研發；向下，開始自建庫存倉儲和配送，并且將服務費模式轉化成進銷差價模式，將自己轉型成在線零售商。

包文青認為，代運營公司不應該拘泥于模式，關鍵要專注于行業，做深做透。目前，易積電器幫助品牌在淘寶上開設官方旗艦店，也開專營店。未來，隨著其他B2C 平臺的開放，易積電器也可以將店開到別的平臺上。不過，易積電器將自己做成了一個零售品牌后，所面臨的不僅有京東的競爭，還有淘寶上小賣家的競爭，是否能始終保持競爭力，還是一個很大的考驗。