每個組織都喜歡吹捧其敏捷性，盡管事態(tài)并沒有很快發(fā)生。當(dāng)組織宣稱是敏捷的，但實際上并非如此時，架構(gòu)師就陷入了兩難的境地。可以使用五個關(guān)鍵預(yù)測指標(biāo)發(fā)現(xiàn)組織是否缺乏真正的敏捷性。了解這些預(yù)測指標(biāo)，并獲得幫助組織往更敏捷的方向推進的技巧。

　　組織敏捷性意味著組織能夠快速和敏捷地對內(nèi)部問題、外部威脅和不斷變化的客戶需求作出反應(yīng)。最高管理層喜歡這個術(shù)語，因為它使組織聽起來很時髦，并且能夠處理其發(fā)展方向中遇到的所有事情。您也許聽過 CEO 或組織中的其他最高級管理人員做過有關(guān)敏捷性的激動人心的演講。他們可能談到公司如何為充滿競爭的行業(yè)中出現(xiàn)的所有情況做好了準(zhǔn)備。“我們?yōu)閷�來做好了�?zhǔn)備!”“我們將全力以赴，以求在競爭中制勝!”“我們公司有最優(yōu)秀的員工!”

　　這聽起來非常不錯，尤其是在它出自最高管理層之口的時候。您可能對這些宣傳信以為真，并開始在考慮到敏捷性的情況下著手設(shè)計和規(guī)劃。這并不容易，因為最敏捷的體系結(jié)構(gòu)方法被認為是脆弱的，或者與在企業(yè)環(huán)境中交付價值的能力不相干。

　　在該過程中的某個階段，您也許會開始產(chǎn)生一些挑剔的疑問。也許使公司可以快速開始、停止和轉(zhuǎn)向的新企業(yè)設(shè)計遭到質(zhì)疑，因為管理層沒有“馬上看到對該設(shè)計的需要”。也許您遭遇到管理鏈中這樣的人，他們無休止地詢問更多詳細信息，卻假裝擁有所不具備的能力。也許從來不允許您與業(yè)務(wù)單位交談，因為管理層更喜歡處理那些交流。

　　不可對這些疑問等閑視之。聽他們講吧，直覺正在告訴您，盡管組織可能談到敏捷性的話題，卻并沒有往敏捷性的方向走。要有效地為組織進行設(shè)計，您需要獲得組織中某種級別的信任。準(zhǔn)確了解組織關(guān)于敏捷性的立場，可以幫助您在下一個項目過程中節(jié)省寶貴的時間和精力。如果發(fā)現(xiàn)組織不如應(yīng)有的那樣敏捷，本文中的技巧可以幫助您扭轉(zhuǎn)這種局面。

　　預(yù)測指標(biāo) 1：食物鏈位置

　　缺乏敏捷性的最先預(yù)測指標(biāo)之一是架構(gòu)師在組織食物鏈中的位置。環(huán)顧四周：您是否參與了有關(guān)項目預(yù)算、優(yōu)先順序、資源和項目選擇的決策過程?現(xiàn)在或曾經(jīng)是否有任何人詢問過您有關(guān)應(yīng)該實現(xiàn)某個項目的意見?

　　如果您對上述所有問題都作否定回答，那么您可能處于組織食物鏈的最底層。情況很可能是狼群在您四周環(huán)繞，只留下殘渣碎片等您去處理和實現(xiàn)。

　　作為架構(gòu)師，您需要成為狼群中的一員。您的知識和專業(yè)經(jīng)驗應(yīng)該得到重視和發(fā)掘，而不是去做其他所有人的掃尾工作。如果認為自己處于組織食物鏈的最底層，您需要開始改善自己在組織中的地位。也許這意味著在會議期間大膽陳述，或更積極地參與高端組織團隊，這些團隊與體系結(jié)構(gòu)關(guān)系甚少，但是與組織的政策休戚相關(guān)。要點在于，您需要提高自己的姿態(tài)，以便在考慮組織變更時，體系結(jié)構(gòu)成為其他人首先 想到的事情。

　　每個項目都有參與者。每個人都想成為英雄，并且都想創(chuàng)造將在組織中帶來積極影響的神話。如果您始終處于這些參與者的前列，就可以與他們構(gòu)建友善關(guān)系，這種關(guān)系將確保他們在下次考慮某個變更時想到您。如果您處于食物鏈的最底層，就只能是事后諸葛亮，情況就太糟糕了，因為這樣會使組織的敏捷性大打折扣。

　　預(yù)測指標(biāo) 2：我還是我們?

　　組織中的項目是如何分配的?您是否在團隊中工作?如果是，那就太好了。團隊協(xié)作是強有力的敏捷性預(yù)測指標(biāo)，因為它促進了多個人協(xié)作，并且使組織可以發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)最有可能的想法。如果項目通常是分配給個人，則您所看到的組織就不如應(yīng)有的那樣敏捷。

　　這并不是說您沒有非常好的想法。但是當(dāng)人們單獨工作時，很容易陷入交流的真空中。單獨一個人，您只有自己的想法。在團隊環(huán)境中，您有自己的想法加上其他每個人的想法。只需傾聽其他人所具有的不同體驗，即可集思廣益并激發(fā)創(chuàng)新的火花。

　　如果組織不相信團隊協(xié)作，則應(yīng)該在下一個項目上使用該概念逐步說服管理層。務(wù)必小心對待，因為如果管理層以為您是在請求幫助，就可能會認為您很脆弱且無法處理該項目。應(yīng)該從以下角度逐步表達您的想法：為了最大化參與者價值，您希望嘗試一種協(xié)作方法，即在項目的初始自由討論階段涉及架構(gòu)師、業(yè)務(wù)參與者、IT 操作和支持人員，以及其他人員。闡明這種方法應(yīng)該有助于您更好了解項目的目標(biāo)、約束和要求。

　　這種方法使您至少可以獲得部分團隊協(xié)作好處，并將您直接置于前面提到的狼群前面。至少有一些參與者會感激您對他們的特定需要的興趣，并在后面出現(xiàn)其他項目時想起您。

　　預(yù)測指標(biāo) 3：缺乏業(yè)務(wù)聯(lián)系人

　　您上次與業(yè)務(wù)單位聯(lián)系人面談是在什么時候?我的意思是說，真正 坐下來并與他們討論其需要、他們的將來預(yù)期，以及他們?yōu)榱耸箻I(yè)務(wù)更高效地運作所希望看到的更改?

　　如果上個月還沒有與業(yè)務(wù)單位會過面，您就沒有幫助組織保持敏捷。在實現(xiàn)幫助之前等待業(yè)務(wù)單位的認可，這并不是真正的敏捷。要保持敏捷，組織必須不斷地向上、向下和橫向更改。通過與業(yè)務(wù)單位聯(lián)系人會面，您可以更好地確定變更可能會在何時發(fā)生，以及將會需要多大程度的更改。

　　當(dāng)您失去警惕的時候，就很難以受控的方式作出更改。相反，您被迫對情況作出反應(yīng)，并疲命于糾正突然的更改所導(dǎo)致的問題。即使您目前正在進行設(shè)計和構(gòu)建，與業(yè)務(wù)單位進行定期、一致的聯(lián)系也會幫助您密切關(guān)注將來。

　　預(yù)測指標(biāo) 4：文檔勝過交流

　　交流是任何敏捷組織中的主要力量。它可以促進敏捷性，因為它存在真正的彈性，讓人們更緊密地彼此協(xié)作，并整合了來自整個組織中的新想法和信息。但是，存在一個常見的誤解，以為組織中的文檔越多，交流效果就越好。(請原諒我歇斯底里地嘲笑這種想法。)我曾經(jīng)在存在這種概念的組織中工作過，盡管文檔可能是實現(xiàn)交流的很好手段，但它遠遠不是真正的交流過程。您可以為希望的所有事物編制文檔，但是如果沒有人閱讀或理解該文檔，就不存在交流了。

　　僅當(dāng)兩方或更多方交換信息并且 各方可以彼此交互以達到對所涉及主題的相互理解時，才會實現(xiàn)真正的交流。這是一項通過學(xué)習(xí)得來的技能。人類通過口頭或書面語言、歌唱、眼睛接觸、觸摸、手語和身體語言進行交流。甚至動物也以非口頭的方式進行交流。

　　因此，簡單的文檔編制行為并不意味著您在與任何人交流。您只是在為流程或其他主題編制文檔，以便在以后出現(xiàn)問題時可以參考該文檔。文檔是參考資料或教程，而不是某種形式的交互式交流。它只提供很少或沒有提供對話機會，以便消除誤解或讓人們辯論文檔中的內(nèi)容。如果組織大量依賴文檔，這是它輕視敏捷性的很好跡象。真正的敏捷性需要整個組織中不斷的交流。

　　只是因為其他人認為文檔可以取代良好的舊式雙向交流并不意味著您需要這樣做。要改進組織中的敏捷性，應(yīng)該集中于客戶的要求，并以他們能夠理解的語言與他們交談。有關(guān)如何在組織中有效地交流的更多信息，請參閱 Obtain approval for your process change recommendations。

　　預(yù)測指標(biāo) 5：虛線報告

　　您是否注意到許多公司的組織圖表充滿雜亂的虛線?例如，您可能要正式地向 Joe 報告，但您在組織圖表中可能還有指向 Greg、Sandra 和 Vasundhara 的虛線。Joe 處理您的年度審核，但除此之外，除了接收新任務(wù)，您很少看到他或與他交談。您每天更緊密地與其他三個人一起工作。在敏捷性不是管理層的最優(yōu)先考慮事項的組織中，這種虛線類型的報告系統(tǒng)非常典型。

　　此類報告過程迫使人們至少間接地向多個人報告。在上述示例中，您要向四個人報告。那樣如何能敏捷呢?您受到不同方向的牽引，各個方向具有不同的目標(biāo)和各不相同的管理風(fēng)格及預(yù)期。您也許讓其中一方滿意，卻不斷地惹惱另一方，因為您的表現(xiàn)不符合他們的規(guī)定。

　　當(dāng)組織認為一個角色等同于一個人時，此類報告非常普遍。他們預(yù)期架構(gòu)師為組織需要的所有一切完成設(shè)計。您可能是個天下難找的優(yōu)秀架構(gòu)師，但是很難在所有事情方面滿足所有人的需要。如果您正在組織中體驗到這種情況，這是最難扭轉(zhuǎn)的局面之一，因為如果您抱怨或建議采用新方法，他們就以為您不能勝任多重任務(wù)或?qū)W習(xí)新的技能。

　　在此情況下，應(yīng)該與您要向其報告的每個人(無論在組織圖表中是否帶虛線)坐下來面談，并闡明各自的預(yù)期。這可以幫助您確定是否一個人(舉例而言)預(yù)期要占用您一半的時間，以及另外三個人是否也做同樣的預(yù)期。預(yù)先建立有關(guān)時間限制的邊界，要遠勝于嘗試處理所有事情卻誰也無法滿足。在初始會談之后，盡量至少每月與各方會談一次。越多的人了解您在做什么和各自項目部分的進展情況，您就越有機會讓所有各方都滿意。要改變組織中的此類糟糕的敏捷性是極其困難的，因此要保護您自己，并保留有關(guān)您的時間都花在何處的書面文檔。

　　總結(jié)

　　中國古代哲學(xué)家老子的諺語已翻譯成多種版本。其中一個版本“軟件架構(gòu)師之道 (The Tao of the Software Architect)”提供了有關(guān)敏捷性概念的啟蒙思想。下面摘錄其中一段(建議您閱讀完整的翻譯版本(請參見參考資料))：“真的旅行者沒有固定的計劃，沒有意向中的目的地。真的藝術(shù)家讓直覺自由指引他的創(chuàng)作。真的科學(xué)家不拘泥于概念，而讓思維面對事實。因而，架構(gòu)師普度眾生，不拒絕任何人。他準(zhǔn)備利用所有解決方案，而不浪費任何既有成果。”

　　當(dāng)您考慮自己的組織是否真正敏捷或者只是討論敏捷性時，要讓自己的思維保持開放以成為敏捷性的化身。結(jié)果是您也許會教會組織中的其他人明白一兩個道理。