2006年3月的加州，陽光依然明媚，Google全球傳播經理大衛·克蘭（David Crane）驅車從位于加州硅谷山景城 (Mountain View)到舊金山另一端的加州伯克利大學。

　　從6年前來Google到今天，他一天近乎要工作12～16個小時，所以這天下午可能是一個輕松而快樂的時間了。

　　“我知道大家都對它所創造的財富神話很感興趣，尤其是中國，也知道針對Google出了一些書籍和解讀。”大衛·克蘭說。但是，記者之前通過與許多研究Google的專家交流以及與在Google工作的人了解，發現真實的情況與坊間傳言卻往往相反，也許是看待傳統企業的固有思維，導致一些人看Google的眼光都很不準確。所以記者也急切地開始了采訪和寫作，幸好Google全球傳播經理大衛·克蘭來到了伯克利，這樣的零距離接觸，冰釋了很多誤讀。

　　那么，Google到底靠什么掙錢？Google雇什么樣的人替它掙錢？Google以后會如何？這些基本的問題開始有了清晰的答案。

　　請看本期管理案例——《告訴你一個真實的Google》

　　Google到底靠什么賺錢？

　　誤讀：最近，眼見的IT紅人兒們的Blog上又開始熱論搜索引擎泡沫的問題了。

　　“我們有足夠理由相信一個巨大的搜索引擎的泡沫將要被破滅”，這樣的言論筆者在美國的日子里從來沒有聽到，卻每每在熟悉的中國傳媒中屢見不鮮。

　　而Google變化的另一個方面是在尋求除了廣告之外的其他收入，因此就有很多媒體推斷——Google正在努力實現業務多元化。

　　——“Google的工作重點依然會是Adwords和Adsense，因為他們是贏利的主要貢獻者。”

　　打開Google的主頁，會發現，Google現在的產品線包括了網絡服務類和網絡工具類，其中網絡服務類別的有網頁搜索，類似于門戶網站的資訊新聞、新鮮出爐的學術搜索等。實際上Google全球提供包括在美國相當受歡迎的Google地圖、Google即時通訊，Google短信平臺，Google網絡購物等21項網絡服務產品；Google全球提供的網絡工具包括了Gmail、即時聊天工具Google talk，11項網絡工具類產品。

　　“然而Google內部奉行的是‘7－2－1’原則，并不是平均用力，希望做成大而全的內容供應商的。”Google 首席執行官施密特在華爾街分析師會議上說，“因此，Adwords和Adsense這樣的突破性廣告模式目前仍然是Google的工作重點和贏利的主要貢獻者。”

　　“7－2－1”即70%的力量投入核心業務，包括搜索和廣告，例如網頁搜索、排名、AdWords、圖像搜索、工具欄、AdSense；20%的力量投入相關業務，包括核心搜索的擴展，例如新聞、基于搜索功能的商品購物頻道Froogle、企業解決方案GSA、桌面搜索、地域搜索、 Gmail和其他溝通項目；10%的力量放在探索業務上，如照片管理工具Picasa、三維地圖Keyhole、社交網絡Orkut。

　　Google的年報中將近19個億美元的銷售收入和86％的年增長率，其中絕大部分的收入都來自于突破性的網絡媒體廣告模式收費。“現在上門戶網站，最煩的就是突然之間彈出來的廣告騷擾了，要不就是那些忽閃忽閃的旗幟廣告！”生在美國的網絡小爬蟲麥克爾說道。而賽百威的Kitty小姐則告訴筆者說，現在的網絡廣告通常是通過點擊率和廣告頁面停留時間去衡量廣告效果的，究竟是什么樣的人點擊了它依然是一團迷霧。

　　而一直在網絡廣告效果評估的迷霧中掙扎前行的廣告主，看到Adwords和Adsense時也是眼睛一亮。

　　Adwords即我們通常在Google的搜索頁面右側中看到的贊助商鏈接廣告形式，它區別于關鍵詞搜索的排名收費，是Google回歸到互聯網作為媒體的第一屬性后的第一個突破。作為媒體，不可避免地需要通過二次銷售來實現贏利，而作為網絡媒體，相較于傳統媒體，其核心競爭力即是廣告信息對于特定受眾的指向性。Google用它強大的受眾信息系統做到了這點。從2004年1月開始，到2005年的第一季度，Google的Adwords系統依靠受眾每一次點擊贊助商鏈接廣告形式收費，從2005年第二季度開始，Google又推出了另一種計費方式，即通過充分研究消費者的網絡搜索系統后臺數據，了解消費者的興趣所在，因而在贊助商鏈接中提供排名和選擇不同的個性化印象頁面，廣告商根據他們受眾印象次數分層付費。這已經是Adsense模式的雛形和嘗試了。

　　來自資本調查公司（Capital Research company）的投資分析師馬克凱瑟（Mark Casey）告訴記者：“Adsense項目包括了Adsense搜索和Adsense內容計費兩種方式”：Adsense搜索即針對受眾搜索結果的頁面廣告插入計費；Adsense內容計費即是在消費者點擊的Google搜索結果中插入相應興趣和內容的廣告，Google和相關頁面網絡公司分成收費的方式。這樣更加解決了廣告商對于指向性和有效性的疑問，加強了不點擊不計費的商業承諾。例如來自某IP地址的消費者A選擇了查詢“外貿女裝”關鍵詞，Google 搜索就會列出一系列的結果，只有在A進入第一個、第二個、第n個搜索結果后的網頁，如為Sina介紹Chanel女裝的今季節流行女裝訊息，其中鏈接了Chanel女裝的eBay個性小店訊息，A消費者點開了廣告訊息進行價格或者進貨查詢，那么Google可以獲得相應的利潤分成，這一利潤來自于它的網絡伙伴們。

　　另一方面，類似雅虎同樣在拓展衍生品的Google并不希望步其后塵，雖然互聯網的發展日新月異，但是Google一直堅守基于搜索功能和核心競爭力定位的發展。在這樣的策略指導下，Google的發展衍生品，甚或2004年7月，從Idealab手中收購Picasa的舉動，是很好的市場防御策略。所以殘酷的市場競爭教會了Google開發的同時注意保護和消滅對手衍生品的序列，而讓受眾的互聯網需求在Google的主頁面都能實現。這種堅持不只是彩色Logo和藍色基準色的堅持，而是產品戰略上的堅持。

　　Google是產品導向還是市場導向？

　　誤讀：對于這個問題，國內的很多媒體編輯在談到Google時就說他們營銷做得很好啊，甚至有許多觀察人士認為，上市的商業游戲規則很可能會改變Google的原始競爭力——從一家技術主導的公司變為一家營銷主導的公司。

　　——“Google不是市場營銷導向的公司。”

　　“在Google，數據庫系統就是核心中的核心。”大衛·克蘭說。Google是一個產品導向的公司，采取產品項目制，工程師們一周可以用15％的時間花在他們天馬行空的奇思妙想上。即大家根據Google強大的數據庫系統信息，隨意地想新的創意產品，用他們的編程技術簡易地創作一個產品，比如Gmail這樣具有搜索功能的郵箱，通過內部系統提交給決策層。CEO先生來判斷其市場價值和是否出現在Google序列的產品目錄中。于是就有了Google Map，Google Talk等等，用傳統行業的成功秘訣去打量IT新興企業的成功，Google總是被人誤讀。

　　大衛·克蘭說，“Google不是市場營銷導向的公司”。在用戶端，我們每個使用者感受到的是Google幫我搜索出了所有我想要的網頁、新聞和其他鏈接，這樣的免費午餐實在可口。然而實際上在企業端，Google的工程師們每天拿在手里的是我們每天的Google搜索記錄，并在此基礎上做終端分析，分析每個IP地址背后的上網者感興趣的內容、媒體閱覽內容、媒體接觸習慣、消費習慣和傾向，這樣的完善巨大的數據庫系統幫助他們開發上市的產品都取得了成功，中國市場更是如此。

　　“我可以告訴你們的是，Google的內部數據系統就像汽車的儀表盤一樣無所不有，我每天收到Gmail產品的數據報告，這些數據可以很清楚地告訴你所有的一切。”這是搜索引擎的核心競爭力，也就是聽證的時候，從國會到消費者都緊張的地方，因為我們真的不知道Google擁有這樣的系統，掌握了我們今天光顧情色的網站信息，明天搜索標準化管理的學術鏈接，這樣下去，他們還會不知道什么？并且拿這些信息來做什么？

　　一個傳統行業企業，快速消費品需要在產品推出之前，花費巨資做起碼10次以上的消費者調查才能完成產品定位，前后要經歷從研發到試驗的長達幾個月甚至一兩年的過程。而新興的互聯網絡公司掌握了所有的終端數據，他們可以根據這些數據再進一步分析，然后把握好每一款新產品上市與否，特定的定位和推廣。

　　“在Google的新產品推廣上，雖然公司也做新產品發布會等等，但是我們最重視的是口碑傳播。”大衛·克蘭說，“我們希望開始培養一個系列公司發言人，以后每一個產品的開發工程師就可以對外解釋關于產品的一切了，我們甚至不希望再用外界的公關公司去做新產品發布會，因為口碑傳播是最有效的手段。”大衛·克蘭每天要面對巨量的采訪邀約，來自世界各地的各種媒體，然而Google全球卻只有不到30個公共關系方面的雇員疲于應付。“所以我們想，最直接的方式依然最有效，我們邀請記者們參觀Google在山景城的總部。”

　　Google找什么樣的人替它賺錢？

　　誤讀：一直以來，Google大家庭式的企業文化得到推崇，但是也不可避免地遭到詬病。在其上市之初Google的競爭對手就指出其最大的挑戰就在于隨著Google上市成為公眾公司，建立在以前散漫自由企業文化基礎上的創新原動力可能會失去依托，創新能力可能會大打折扣。當然，還有一個疑問就是能帶寵物狗狗上班的輕松環境下的員工到底有沒有壓力？他們的壓力來自何處？

　　——“在工作上，Google的工程師們是壓力巨大的群體，但也是輕松幸福的群體。”

　　“進入Google之前，我在原來的公司每天都用Google搜索引擎查找各種各樣的資料，我覺得能為這樣的公司工作該是一件多么有意思的事情啊。可是申請和面試的過程卻并不是特別有意思。他們是在四個半月左右的拉鋸戰之后，才決定錄用我的，在這里我工作了六年，到現在我依然覺得很不錯。”大衛·克蘭說。

　　走進Google的辦公休息室，我們可以看到世界各地網蟲搜索Google時候的關鍵詞排序，也可以看到鋼琴，可以說Google雖然擴大到了近6000員工的規模，可是從管理到企業文化，仍然像一個創業型的公司。

　　“現在的我，擁有5臺電腦，他們在樓上樓下，幫助我完成繁忙的工作。”作為一個產品項目制主導的公司，Google最為尊重的財富還是他們的工程師，所以理性的氣氛彌漫了公司，因為他們都是“數學、計算機和網絡專家”。

　　“更多時候，你能感覺到這個公司更加像一個研究機構，或者大學城，大家的生活方式嚴謹謙遜。”有趣的是，Google技術合作經理鄭群在Google黑板報里說起，連上下班的班車時刻設計問題也被工程師們上升到“經典的數學統計問題”層次。員工自發組織的班車討論BBS里，“解決班車問題”小組用跨部門小組討論的產品項目制來解決問題。依然是數據先導式：工程師們搜集到常坐班車的遍布于舊金山市區各處員工的住址，每個站點、每個時段、每個站點的滿員情況，他們就用這些數據做成了一個最優化的路線車次時間表，滿足大多數乘車員工的需求。

　　在工作上，Google的工程師們是壓力巨大的群體，但是又是輕松幸福的群體，他們每月有20％的工作時間，什么都不干，干得是天馬行空的創造新項目的創意工作。很多重要的產品都來自于這個“把項目和產品創意丟到項目庫里去”的做法，像是Google新聞頻道，AdSense content和社交網絡Orkut等。

　　走進Google的辦公室，在女員工的辦公桌上，我們能夠看到了琳瑯滿目的Google標記小飾物。“Google的工作是很人性化管理的，比如我們有免費的午餐和晚餐，我們有專供員工子女上學的幼兒園，網絡上盛傳的我們可以讓員工的狗狗們都有電腦倒不確切，但是喜歡寵物的員工，都可以把寵物帶來上班，它們受到大家的歡迎。”

　　“但是并不意味著Google的工作只有輕松沒有壓力。作為上市公司，在對外溝通上，Google就要求非常嚴格。毫不客氣地說，我們就有員工因為任意接受媒體的采訪，沒有通過公關部門被解雇的案例，這是真實發生的事情。”

　　Google的創始人一直強調的是在Google重要的是搜索，兩個現年才32歲的創始人，雖然他們在斯坦福初次相遇時，并不欣賞對方，但是Bloomberg的終端系統告訴我們，他們開創了目前凈收益增長率高達82.4% 的生意。銷售收入每季度增長86.1%，所以Google迫切需要從一個富有個人色彩的創業型公司轉向一個管理規范的公司，因此他們請了職業經理人埃瑞克·斯密特（Eric Schmidt）。

　　“然而實際上，創始人對于生意，對于戰略，對于發展，甚至每天的工作執行，比埃瑞克到任之前管得更多了。”在公司的IPO（首次公開募股）日，Serge花了一整天的時間呆在那里檢測每一個核心項目的進展情況，從項目庫里挑選好的創意，甚至親自跟各個項目組談他們的產品創意和設計。

　　工程師們的偉大創意不付之東流，當然它們其中的一些，一定會被決策層的市場思維和系統數據否定掉。通常這樣的工作是由CEO和兩位創始人來共同完成的。“他們三個人通常的分工是埃瑞克更多親歷親為的接手項目，他說“老是以為自己高高在上是一個非常愚蠢的想法，也會讓你很孤獨”。Serge更多地負責一些長遠的有技術突破的項目，“他是一個非常好的數學家”，Larry則更多地專注于一些近期重要的事務，他有一個100項緊急事務表，在選擇什么樣的項目上線時，他是最有決定權的把關人。那么空降的埃瑞克主要負責什么呢，大衛·克蘭說：“他能保證Google這個大列車準時準點的工作。”

　　當然一個年輕的公司不可能沒有問題，急速行駛的Google列車，由于全球各個分部的茁壯成長，而不可避免地遭遇溝通效率的問題，“有的時候大家會說，這個巨大的引擎是不是癱瘓了”。在面臨來自于微軟和雅虎等等對手的巨大壓力面前，Google不敢有絲毫的懈怠。因為快速發展的硅谷里，每天都有迅速成長崛起的新企業和模式，也有網絡泡沫破滅的云煙。