興衰竟然可以離的如此之近。
從中國首富、網絡業的翻云覆雨手，到公司市值縮水60%，多方嘗試轉型努力卻無成果，盛大互動娛樂有限公司董事長兼CEO陳天橋經歷這一切只用了不到一年時間。即使盛大永遠不會對外承認它的轉型失利，極善言辭的陳天橋早已回避媒體的訪問。當本刊撥打陳的手機，回應的只是一片忙音。
夫復何言?
從2005年2月19日開始，早已被視為中國網絡界重量級人物的陳天橋開始了其過山車般的旅途。
當日，盛大突然對外宣布，它已通過公開市場收購了新浪網19.5%的股份，成為其最大的單一股東。面對外界的嘩然與新浪管理層的錯愕，32歲的陳天橋似乎完成了加冕禮:網絡游戲業翹楚，與中文第一門戶的結合，足令所有競爭對手望塵莫及。而這場被喻為“將重新定義互聯網天空”的收購戰，用時任和訊網CEO的謝文的話說，“會讓盛大內部所有人都把陳天橋當成上帝。”
雖然一度試圖保持低調，但半個月之內，陳天橋即徹底放下矜持，以“不談新浪之事”為前提，廣邀國內媒體采訪。
欲言又止間，陳將一個無比宏大的夢想擺在所有來訪者面前:他用兩年時間制定出“家庭娛樂戰略”，以網絡電視為核心，涉及個人電腦、電視、手機、電影、音樂、游戲、廣告、預付費和電子商務九個方面——這堪稱中國商業史上最成功的推廣活動，幾乎所有關注中國網絡業的人都在極短時間內了解到，陳天橋將推出一個“盛大的盒子”。
而到了2005年中，陳天橋又登上了媒體評選的中國富豪榜的榜首。人們樂于重復這樣3個數字:32歲，用5年時間，締造150億資產。當其接受中央電視臺一檔節目的采訪，主持人毫不吝惜地將“用光的速度積累起了上百億的財富”等溢美之詞送給了陳。
對于站在世界之巔的陳天橋，似乎只需要用多些時間來證明自己運籌帷幄的非凡才能。甚至，2005年7月中旬，明基宣布收購西門子手機的發布會上，意外出現的新浪董事長姜豐年被《環球企業家》問及盛大、新浪之事時，也僅簡單回答了6個字:“需要一點時間”。
但歷史的邏輯已經開始倒向另一側:入主新浪之事長期未見結果，令一度高出新浪股價6美元的盛大開始貶值。尤其是在盛大公布2005年第三季度財報，顯示主營業務網絡游戲收入為人民幣4.381億元，比上一季度下滑6.1%后，公司股價已經跌落到15美元以下。
壞消息接二連三。根據IDC的數據顯示，中國網絡游戲市場在2005年只增長了50%，甚至可能在最近幾年逐漸飽和。而易觀國際的數據則顯示，一度擁有中國網絡游戲市場60%份額的盛大，在2005年讓出了半壁江山，與網易分別占有31%的市場份額。
最大的問題是，雖然陳天橋用兩年時間圖謀轉型，其高調推出的產品并未受到市場追捧。盛大稱其已經售出15.9萬套EZ Pod，但其在華東地區的總代理上海華清有限公司的相關人員透露，貨只是發到了代理商手中，并沒有銷售到用戶手上，“如果有3000臺到最終用戶手中，那影響力就會大了”，他說。
“盛大現在是一只腳凌空，一只腳踩在懸崖邊上”，高盛的一位分析師表示。高盛曾是盛大在納斯達克IPO的承銷商，現在亦調低了對盛大的評級。
據接近陳的人士稱，陳天橋一度閉關半年——若非面臨重大難題，自信如陳天橋者何至如此?一度熱衷于用MSN messenger與外界交流的他，在去年8月8日之后再未登陸過。據這一期間與其有過接觸的人士稱，他早已開始尋找新浪股份的買家。
陳最近一次出現在公眾視野之中，是2005年12月12日，一向因心臟不好而避免出差的他出現在北京。在這個名為“EZ Pod上市慶功會”上，陳手持一個標有盛大標志的遙控器走上講臺，用略帶沙啞的聲音開始了演說:“家庭娛樂的夢想，世界首富比爾?蓋茨曾經嘗試過，他失敗了;比爾?蓋茨的創業伙伴保羅?艾倫試過，他也失敗了。今天有一個中國人說，他也有這個夢，他也開始做，但是今天他做出來了”。
“慶功會”后，陳天橋又舉行了一個小型記者招待會。像以往一樣，他頗富鼓動性地開始回憶:兩年前盛大在上市前路演時，海外分析師、投資者不知道什么是網絡游戲，要盛大逐一解釋。弦外之音是，雖然現在分析師、投資者們同樣也不知道什么是家庭娛樂戰略，盛大一樣要和他們解釋，“但我們不會被他們牽著走”，他信心十足的說。
臺下出奇的平靜。
【棄子】
2005年底，盛大終于表示，其所運營的《熱血傳奇》、《夢幻國度》以及《傳奇世界》將永久免費。
消息一出，內外皆是嘩然:這似乎昭示著盛大游戲輝煌的盡頭。為安撫員工，陳天橋親自撰寫電子郵件，稱這次模式的推出，盡管會對盛大的服務質量和公司收入帶來壓力，但是如果盛大不能適時地調整，就不會有未來五年的持續發展，并表示，自己最尊敬的企業正是以“我們越是為用戶省錢，我們就越賺錢”為理念的沃爾瑪。
這一主動放棄收入的選擇，的確與行業內外對陳天橋的認識相差甚遠。陳在網絡業以長于細節，精于控制著稱。上海網游業一名負責人曾對本刊記者稱羨:盛大每個月給游戲網管的工資只有1000元，且工作強度巨大，規定所有網管每天必須回至少700封郵件——據說，為將這一高壓文化執行下去，網管的機房里有7個攝像頭，直接連到陳的辦公室去。
即使面對外界壓力，陳也鮮少做出妥協。關于其強硬性格的一個傳聞是:盛大和ActoZ打官司的時候，按合同，盛大應該把數據庫都交給ActoZ，但陳否定這種說法，他說，我們合同上說的是:把數據庫給韓國公司，數據庫應該指甲骨文公司的軟件，而不是數據資料。
無疑，此次盛大的大幅讓步，很大程度上來自于陳天橋的意愿。陳很早以前就已表示，盛大最大的壓力之一就來自于政策風險。
由于網絡游戲遭到越來越多社會輿論的譴責，陳天橋也隨之成為家長眼中的“罪魁禍首”，這與他想成為社會主流人物的初衷相背，“他從來沒有認為過自己的命運中只有網游，更多的想要整個社會承認他的價值”，一位公司高層說。
陳天橋2002年便開始為此心力交瘁。這一年，第一次有傳奇游戲玩家因為道具丟失而沖入陳天橋的辦公室向其怒斥，“對罵了5個小時，雙方都感覺太累”。
而在一次與朋友的對話中，陳也禁不住就此訴苦。朋友隨口夸贊陳的事業說，“你還是很幸運的，盛大基本沒有碰到什么挫折。”不想陳張口就是一大段苦:“一個企業可能遇到的災難，盛大哪一項沒有碰到過?三株口服液吃死過人，也有人玩我的游戲玩到心臟病發作身亡的，青少年迷戀網絡游戲，《人民日報》頭版都點過我們的名……”
這種壓力與日俱增，而陳和主管部門的溝通也一直沒有間斷，在去年年中，新聞出版總署制定出全國首個《網絡游戲防沉迷系統》開發標準，據相關人士透露，背后的推動者正是盛大。
盛大的一些游戲免費，也是部分與此有關，一位了解內情的盛大員工告訴本刊:“主管部門曾經要求陳率先在這方面做些表示，陳表明過會迎合部委的要求。當然，傳奇也快到生命周期了。”據說陳天橋由此也十分羨慕網易的創始人丁磊，“他現在60%的收入都來自游戲，卻沒有遭受一點攻擊”，他曾如此感嘆。
這讓陳天橋不得不早早展開對未來的布局。他并未采納曾為其做顧問的謝文的建議，把盛大的箭頭產品《傳奇》的玩家變成盛大的社區用戶，而且，他主動放棄了近年來火遍全球的《魔獸世界》，頗為大方地表示，愿意這個市場多些成功者。
2005年3月，接受《環球企業家》專訪時，陳天橋表示，自己在過去兩年間真正的工作只有一個:為大轉型做準備。他先把散落在各個游戲的用戶群進行整理，隨后用4.5億美元收購浩方、邊鋒等游戲網站甚至一家文學網站。此外，盛大還花了一年時間，在全國六十多個城市招聘了數百個人去做銷售，搭建送貨到家的銷售渠道。
萬事具備，所等待者，不過是將線上線下渠道連接在一起的那個盒子。
【豪賭】
陳天橋曾回憶，他制定現在這套戰略時，“每天除了睡覺之外，幾乎剩下時間全都是思考該如何轉型”。當有一天晚上，他終于把大致的方案理順，興奮地給公司各個副總裁級別的人物打電話時，出乎意料的是，大多數高管都不看好，而據坊間流傳的消息，在后來高層討論的會議上，總裁唐峻、副總裁陳大年均與陳天橋“拍桌子反對”。
但陳天橋還是對自己的想法充滿了信心，并在管理層逐一開始了游說，“我從來沒有見過自信心如此強的人”，公司的一位高管說。當時陳天橋和他談了兩個多小時，盡管這位高管認同了陳天橋那些極富邏輯性的說法，但是事后他還是心存最終能否成功的懷疑，“走出會議室，冷風一吹，就納悶自己剛才怎么那么激動”，他說。
直到2004年下半年，在一次高層會議上，陳天橋神情嚴肅的下了死命令，“這個事情，現在不是做不做的問題，是誰不做，誰走人的問題”，公司內部的公開爭論才逐漸平息。
至此，所等待陳天橋的，只有大勝大負兩種結局。
在其最初設計的方案中，盛大將促使用戶的娛樂中心從PC轉移到電視上來，而盛大通過提供“盒子”來解決這些技術問題，同時在電視上供應的內容也不僅僅局限于網絡游戲，還包括新聞、股票、電影等內容，這也被外界歸納為“IPTV戰略”。
2004年年底，“盛大盒子”終于誕生，陳天橋給每位中高層干部都分發了一臺試用，但讓陳天橋頗不高興的是，該產品無論質量和銷售都沒有達到預定目標。
盛大的一位高層回憶，他擺弄了一晚上都沒有搞定，而第二天上班，陳天橋到公司也抱怨，他連了四個小時也沒連上，據稱樣品現在大家都還留著，當電風扇用。試售情況同樣并不理想，盛大委托了浙江義烏一位關系要好的經銷商幫助試銷，這是一個典型的高端富裕市場，但“這樣的市場一個月才賣了20臺”，這位高層說。
而讓陳天橋尷尬的另一方面是，盛大新戰略也始終沒有得到有關管理部門的認可，信息產業部電信研究院交流中心主任陳育平曾明確表示，IP網絡和電視網絡的整合并不是某家公司決定得了的，雖然目前正在進行IPTV試點，“但試點的許可證并沒有發給盛大”，他說。接近廣電總局的人士稱，IPTV牌照未來也只會發給那些全國廣告收入排名前5位的電視臺。
在這種情況下，陳天橋仍然選擇了繼續實施該戰略，只不過在黎瑞剛的提醒下，盛大在對外宣傳策略上，再也不提“IPTV戰略”，產品上也不再提“盛大盒子”，而是改為“家庭戰略”和“EZ系列產品”，后者包括寬帶娛樂門戶軟件EZ Center、針對家庭用戶設計的高速電腦EZ Station、掌上網絡娛樂終端EZ Mini，以及一套集合了EZ Center安裝盤、EZ遙控器和紅外接收器的寬帶娛樂軟件包EZ Pod。
但現在盛大主推的EZ Pod在面世之前也是經歷頗多曲折，據稱在測試時死機過多次，公司內部一些極端的觀點甚至認為，EZ Pod是把“盛大盒子”的外觀去掉，把軟件掏出來后的產物。
唯一的救命稻草是，盛大與一些廠商簽訂了合作的協議，后者在2006年將為盛大包銷ez pod。其中英特爾包銷50萬套，七喜電腦集團包銷不少于15萬套，海信數碼包銷5萬套。但也有分析人士指出，這些協議屬于諒解備忘錄，本身沒有合同在法律上的效力，而且廠商也并非只幫盛大做銷售，比如EZ Station 是使用英特爾的CPU，包銷也是和CPU捆綁銷售，在合作里面，英特爾也是獲利的。
【拐點】
讓盛大的故事別富意味的，正是其轉型的動力——如果不是陳天橋這樣一個富有長遠識見的CEO，很少有公司愿意在自身盛極之時就尋求轉型策略;同樣如果不是陳天橋的過度自信，盛大不會一意孤行至此。
“當別人把他捧成神，他也認為自己是神了”，陳天橋身邊的人士稱。一家納斯達克上市的中國公司的CEO說:“他是賺了大錢的人，再讓他賺小錢，就沒勁了，所以注定了他做的事情很大”。而投資銀行界一位人士表示:“每個人的精力和智力相差并不太多，別人做一件事時，陳天橋要做三件，憑什么都成功?”
在陳天橋的身上，大與小的強烈對比始終存在。他既是一個細節管理者，也是一個宏大的思考者。在公司創立之初，陳天橋自稱自己就像一個項目經理，事無巨細都要掌管，并和團隊經常討論問題到深夜。有一次因為服務器凌晨宕機，他聽到屬下打來的報告電話時，驚得從床上一躍而起。
當一次陳的朋友問他為什么畢業后不入仕途，陳回答，“官員承載不了什么”，不過陳成為共青團中央候補委員后，陳身邊的一位副總裁回憶說，“那段時間他很享受，天天跟我們談起。”在該人士看來，陳天橋熱衷于閱讀各類史書，尤其熟讀《毛澤東選集》，“喜歡從中琢磨如何把握和推動利益相關者的能力。”
這種好大的心態，在陳對新浪的態度上顯露無遺。2003年，新浪一直設想介入游戲但不成功，其主打游戲《天堂》也在四川與盛大發生了沖突，新浪高管層希望雙方能夠達成聯盟。陳天橋后來出面和對方談判，“當時的想法就是考慮到新浪在內容方面的影響力，希望可以提升盛大的主流價值”，一位曾參與此事的人士回憶說，“陳一直都很喜歡新浪，那是一種變相的喉舌的影響力”。
這正是陳天橋思考盛大轉型的時期，此時他想要把中國數億家庭都變成自己的用戶。“他覺得他已經是一支獨秀了，他要開始謀劃大局，這是他行為的全部基礎”，和訊網前總裁謝文說。謝文曾給盛大提供過咨詢服務，在接觸后他認為盛大不是一家具有互聯網精神的公司，因此也拒絕了陳天橋請他包裝盛大的請求。
一些盛大內部員工也認為，他們的董事長思考轉型的結果是想通吃產業鏈，而且也只按照盛大的規則出牌。比如和某家公司聯盟，口頭上打著合作的旗號，但是所有協議都是盛大擬定。盡管這樣的做法也曾碰到過釘子，比如與另外一家國內的強勢公司聯想，盛大就沒有達成和七喜電腦類似的合作協議，因為“聯想有自己的規則”。
在陳的靜默期，一篇明顯出自于盛大“槍手”手筆的文章登載于國內某報上，題為《盛大轉型期的“痛苦”對中國企業發展的啟示》。結尾處，筆名“君臨”的作者如此為盛大的轉型定性:“在國外企業紛紛搶灘中國、競爭日益激烈的環境下，我們有必要多提提‘生于憂患，死于安樂’，也有必要多提倡‘陳天橋式’的冒險。畢竟我們的大多數企業還沒有形成微軟、英特爾那樣的規模，在不算高的基礎上，在理性思考的前提下，對看得見的市場機會冒冒險，可能會有一部分犧牲者，但換來幾家微軟級的中國企業，難道不是得大于失嗎?”
無論如何，對于一向熱愛自己制定游戲規則的陳天橋，最痛苦者莫過于，他所思考的事情，不為外界所理解。雖然行業內不乏有人表示，陳天橋不會失敗，甚至這次失敗了，日后必將東山再起，但不可否認，敢于表示理解陳的人，并不太多。
“天橋的想法我們未必能一下子看懂，但作為一家上市公司的老總，他的考慮應該是從股東利益出發的。”
分眾傳媒的董事長江南春說。