沒有這群IPO人，就難有中國互聯(lián)網(wǎng)的興盛；但他們中只有極個別能夠分享公司的遠(yuǎn)景。
難見當(dāng)年引渡人
誰都知道百度要去納斯達(dá)克上市了。創(chuàng)始人兼CEO李彥宏剛從普華永道找來一個王湛生做CFO，把具有上市公司高管背景的朱洪波提拔成COO，又從鳳凰衛(wèi)視挖來“公眾人物”、節(jié)目主持人梁冬做主管營銷的副總裁。公司另一創(chuàng)始人徐勇則激流勇退，出走百度自立門戶。
這是一個不成文的公理：要去美國上市，等于隔山賣牛，必須拿得出讓老外信得過的履歷。從跨國企業(yè)、上市公司請來的職業(yè)人士，貼上C‘X’O之類的扎眼標(biāo)簽，就能讓美國股民乖乖掏錢。各家各戶都這樣干，就好比搜狐請李文謙、盛大邀唐駿、掌上靈通找楊鐳。梁冬算不上職業(yè)經(jīng)理人，可有人說：“百度上市依托的是搜索技術(shù)創(chuàng)新，找個‘娛記’坐堂，正好體現(xiàn)‘求新求異’！”
梁冬看起來狀態(tài)不錯，他告訴記者，融入百度“絕對沒有”問題。人容易有錯覺，可時(shí)間不會撒謊。且看一組數(shù)據(jù)。
2000年有5家中國公司登陸納斯達(dá)克，在IPO之前的1年內(nèi)時(shí)間里，從外界密集引入了19位副總級別以上的高管。這群“IPO人類”特征統(tǒng)一：出身“名門望族”，擁有極漂亮的履歷。不過，這19位大牌中，有13位在一年之后、3位在兩年之后就與莊家“分道揚(yáng)鑣”，到今天，只有UT斯達(dá)康CFO麥克.索非和新浪COO林欣禾兩位在原公司“幸存”下來。
想一一尋訪出分手真相可謂艱難，17位“撒手”大佬中，至少10位早已在中國的互聯(lián)網(wǎng)圈子和媒介視野里消失，蹤跡難覓。當(dāng)年搜狐的COO李文謙和副總裁陳祥輝據(jù)稱都已退休，現(xiàn)閑居香港；CFO Thomas Gurnee自2000年底離職后就未在中國出現(xiàn)。網(wǎng)易老臣，CEO黎景輝和COO陳素貞在2001年中同時(shí)離職后就雙雙回歸臺灣未再露面；“曾給丁磊極大幫助”的CFO何海文“隱”于上海相夫教子，婉拒了《中國企業(yè)家》托中間人發(fā)出的采訪請求；副總裁Wei Jie自離職后就不知蹤跡，CTO許緒良現(xiàn)供職于eBay美國，已“少問江湖事”。新浪原CFO Victor Lee和CEO沙正治則鮮有人知其下落。
2000年中國概念股大規(guī)模登陸納斯達(dá)克是一個開端，之后幾經(jīng)起伏，到如今共18家公司成功上市，圈到的資本以數(shù)十億美金計(jì)。靠著這筆錢，中國的網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)們撐過泡沫破滅的低谷期，堅(jiān)持基礎(chǔ)設(shè)施投入和提供免費(fèi)服務(wù)，到如今成就一派欣欣向榮的局面。時(shí)下中國概念股市值總額以百億美金計(jì)，百分之四十的純利率使其成為眼下最賺錢的行當(dāng)。
而今回首，卻難見當(dāng)年引渡人，不免抱憾。
跟隨現(xiàn)有的零星史料和業(yè)內(nèi)人士的回顧，可以想見，IPO人類與莊家的相處和分手并不和諧。李文謙當(dāng)年身居甲骨文中國總經(jīng)理、在IT業(yè)聲譽(yù)極重，卻未能在搜狐COO任上呆夠300天。臨行，搜狐一高層為其下了“對具體事物的應(yīng)變、處理能力嚴(yán)重不足”的評語。新浪從網(wǎng)景副總裁任上挖來的CEO沙正治，沒干足半年、在正式IPO之前就尷尬退場。互聯(lián)網(wǎng)觀察家呂偉鋼對《中國企業(yè)家》回顧說，沙正治偏重美國市場的策略與董事會專注中國的主張相左，因之離去，后來轉(zhuǎn)變成一個“反互聯(lián)網(wǎng)人物”。在網(wǎng)易，創(chuàng)始人丁磊和黎景輝、陳素貞的矛盾從2001年初開始就一度公開化、甚至傳言“大打出手”；之后，網(wǎng)易假帳風(fēng)波暴發(fā)，二人敗譽(yù)、復(fù)歸臺灣。
“空降兵很痛苦，公司也很痛苦！”
易凱資本CEO王冉認(rèn)為，IPO人的歷史作用，就是從財(cái)務(wù)、審計(jì)、流程、架構(gòu)等方面把一家個人色彩很強(qiáng)的本土創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)化成一個能夠進(jìn)入美國公眾市場、符合其標(biāo)準(zhǔn)的公司。而“由內(nèi)部很難實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，須要借助外界力量”，呂偉鋼說。
其實(shí)話分兩頭。對于財(cái)務(wù)機(jī)制的建立或者財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的包裝是相對表面化的，這就是為什么IPO人類中，CFO以外國人居多并甚少發(fā)生“緋聞”的原因。來來去去，大家相安無事。搜狐第二任CFO Derek Palaschuk就在2004年初改投E龍門下，為其包裝上市；而第一任CFO Thomas Gurnee即使在職搜狐期間也極少到中國，主要在美國應(yīng)付投資者；IPO后不足半年，便旋即進(jìn)入另一家即將上市的公司，成了“IPO專業(yè)戶”。
財(cái)務(wù)包裝之外，對流程、架構(gòu)等具體運(yùn)營地改造就要深入和復(fù)雜許多，頂著CEO、COO、和總裁帽子的IPO人將不可避免地同原有體系和團(tuán)隊(duì)做直接磨合，大部分“緋聞”都流傳在這群人當(dāng)中。很大程度上，他們遭遇到普遍的“空降兵難題”，又有特殊在于，他們空投到的，是一片為創(chuàng)業(yè)文化和個人色彩滲透的土壤。
這群IPO人與原創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間究竟會發(fā)生什么？相信曾任亞信中國區(qū)總裁的王秦岱是眼下極為稀有的享有發(fā)言權(quán)的“當(dāng)事人”之一了，他的感言很直白：“空降兵很痛苦，公司也很痛苦！”
王秦岱在1999年12月從北電網(wǎng)絡(luò)高管的位置上到亞信出任中國區(qū)總裁，當(dāng)時(shí)正值創(chuàng)始人田溯寧離開亞信赴任網(wǎng)通，其職責(zé)一分為二，CEO丁健執(zhí)掌戰(zhàn)略和國際業(yè)務(wù)，王秦岱負(fù)責(zé)運(yùn)營和中國業(yè)務(wù)。亞信隨后于2000年3月上市；2001年初，王秦岱與4位亞信副總裁先后離任，三個月后，以王為首的6人團(tuán)隊(duì)對當(dāng)時(shí)UT斯達(dá)康旗下的華友斯達(dá)康進(jìn)行管理層收購(Management Buy In)，更其名為華友世紀(jì)、進(jìn)入無線增值業(yè)務(wù)；2005年2月，華友世紀(jì)登陸納斯達(dá)克，王秦岱作為大股東，一直擔(dān)任董事長兼CEO。
“Q.D.(王秦岱在圈子里的昵稱)沒什么‘緋聞’，先是做職業(yè)經(jīng)理人、現(xiàn)在又創(chuàng)業(yè)成功，兩種角色都嘗試過。要是沒這個經(jīng)歷就不方便說話，也難保公正。”這是圈內(nèi)人士向《中國企業(yè)家》推薦王秦岱進(jìn)行采訪所給出的理由。
在王秦岱眼里，自己與亞信之間互有助益。在跨國公司經(jīng)歷的系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)，與原創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)精神互補(bǔ)，這不僅在IPO時(shí)給投資人以信心，也在實(shí)際上影響著亞信。反過來，亞信使王秦岱們得以適應(yīng)本土市場和創(chuàng)業(yè)型公司的環(huán)境。“西方公司里成型的各種理論，到了中國，如果不經(jīng)過裁減、甚至完全打破后重來，就不見得有效果。正規(guī)軍的作戰(zhàn)方式在創(chuàng)業(yè)公司所在的叢林戰(zhàn)里幾乎沒用，還按原來的路數(shù)，遲早被殲滅。”
這些浮在表面上的利益互補(bǔ)，在實(shí)際進(jìn)程中就意味著深沉的痛苦。
“原有團(tuán)隊(duì)的信任是在多年創(chuàng)業(yè)過程中逐步磨合出來的。而IPO人要在短期內(nèi)適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司的文化和特點(diǎn)，要贏得元老和員工的支持，是一件極不容易的事。如果信任關(guān)系建立得比較慢，那么推行一些新的管理自然就比較慢，雙方對如何產(chǎn)生價(jià)值常有很大的分歧。這就是痛苦，你想盡快地改變一些事情，卻欲速不達(dá)。”
“反過來，公司董事會重金聘請、寄予無限希望，目的就是要空降兵改變現(xiàn)有的文化和管理體系。這種期待非常之高，但實(shí)際情況又需要相當(dāng)?shù)哪ズ稀Ｄ阋褔H公司來的人裁剪成能適應(yīng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境的狀態(tài)，確實(shí)要碰到很大的沖突。兩方面矛盾交織一起，就是一個痛苦的經(jīng)歷。”
在亞信，王秦岱第一次聽到“打單”的說法。從AT&T到朗訊再到北電網(wǎng)絡(luò)，王所熟悉的是“銷售”，先是針對客戶習(xí)慣的培訓(xùn)，再學(xué)習(xí)如何做介紹和溝通、如何事后服務(wù)等等，一步一步來。而在亞信，要的是與華為相似的狼性，老板下了命令，你出去就要把單子拿下來。一次不行，兩次不行，就要走人。也是在亞信，王秦岱開始接觸到一些本土公司在對待政府和客戶關(guān)系上的“本土”做法。
在亞信“痛苦”不到一年時(shí)間，王秦岱于2001年初離職。他感受到，在亞信難以實(shí)現(xiàn)新的想法，而自己的創(chuàng)業(yè)基因開始發(fā)酵。“在亞信學(xué)會了如何從無到有地建設(shè)一個事業(yè)，學(xué)會如何去帶領(lǐng)一個創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍，當(dāng)時(shí)機(jī)成熟，就覺得應(yīng)該自己做點(diǎn)感興趣的事情了”。
強(qiáng)勢創(chuàng)始人下的IPO人類
葉忻是另一位“雙料”IPO人，也是至今仍留在中國互聯(lián)網(wǎng)圈子的幾位“幸存者”之一。80年代出國留學(xué)、90年代拿到學(xué)位后，葉忻先后加入硅谷兩家技術(shù)型公司Tivco和Marimba，分別負(fù)責(zé)技術(shù)、銷售、及國際業(yè)務(wù)拓展。2000年5月，葉正式加入在之前就鼎力支持的搜狐，擔(dān)任主管技術(shù)的副總裁，一年之后離職擔(dān)任中關(guān)村科技軟件(Censoft)CTO。2003年底，葉忻加盟掌上靈通擔(dān)任CTO，3個月后，掌上靈通上市。
“當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)者都是在嘗試之中，這反映到公司層面，就是內(nèi)部沒有章法，不像一個公司的運(yùn)作，”這是葉忻初到搜狐的感受。“之前，開發(fā)的產(chǎn)品不經(jīng)測試就會放在網(wǎng)上，我會要求他們進(jìn)行調(diào)試。之前，創(chuàng)始人一有什么想法就會去做，李文謙就把標(biāo)準(zhǔn)的流程引進(jìn)來，預(yù)算、預(yù)測、分析、目標(biāo)等等。用這些傳統(tǒng)方式做事對搜狐有很大幫助。”
葉忻認(rèn)為IPO人“集體”離開有一個共同的底層原因：這個平臺如果不能提供足夠的空間，那么就會去選擇更好的機(jī)會，做更有激情的事情。葉忻不排除IPO人在跟“老板”的斗爭中被動離開的可能，他認(rèn)為中國企業(yè)的一個基本挑戰(zhàn)，就是創(chuàng)始人只堅(jiān)持自己的想法。“我們增值的途徑就是帶來我們的想法。如果大家不能和諧，呆下去就沒有意義。”
與在搜狐不同，葉忻在掌上靈通似乎更加得意。在任已1年多的時(shí)間，葉忻還沒有離開的打算。“這是一家由管理層控制的公司，創(chuàng)始人已退出、CEO楊鐳是職業(yè)經(jīng)理人，我們共同點(diǎn)更多，容易溝通，想象力有很大的發(fā)揮空間。跟在搜狐網(wǎng)易不一樣。”
無獨(dú)有偶，王秦岱執(zhí)掌下的華友世紀(jì)也有一個穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。CFO劉曉奚和其他三位高級副總裁季平、楊凡、李杰強(qiáng)，都是王在AT&T、朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)的高管同事，五人團(tuán)隊(duì)一起空降亞信，也一起離開亞信、創(chuàng)建華友世紀(jì)。顯然，這個團(tuán)隊(duì)并不需要為了IPO而從外部引入經(jīng)理人。感受過空降兵的痛苦，王秦岱更傾向于自己培養(yǎng)接班人。
不過，能象葉忻這樣全身而退、甚至王秦岱這樣另辟天地的IPO人實(shí)在太少，職業(yè)經(jīng)理人的成功在這里并不具有代表性。在中國互聯(lián)網(wǎng)，大唱主角的是在“嘗試”中摸爬的“土鱉”創(chuàng)業(yè)者。王秦岱自己也并不諱言對這些強(qiáng)勢創(chuàng)業(yè)人的贊賞，“陳天橋的戰(zhàn)略視野和丁磊的創(chuàng)新精神都無人能出其右，他們的頭腦里沒有界限。”
IPO人的艱難，實(shí)有必然。王秦岱常說，如果后生十年，一定學(xué)丁磊小師弟、一開始就創(chuàng)業(yè)。他眼里，在跨國公司里習(xí)慣的條條框框?qū)m應(yīng)本土創(chuàng)業(yè)環(huán)境非常不利。“那些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭緩膭?chuàng)業(yè)期向成長期轉(zhuǎn)變，但在最早的創(chuàng)業(yè)和生存期沒有大作用，而相反，你要完成轉(zhuǎn)型需要相當(dāng)長的時(shí)間。”王秦岱最終完成了轉(zhuǎn)型，不過更多的IPO人在固有經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)實(shí)環(huán)境的擠壓下，失意離場。
如果放到一個大背景下，葉忻對IPO人的整體意義極顯自信。“我們對中國互聯(lián)網(wǎng)貢獻(xiàn)很大，國際資本經(jīng)過我們的幫助進(jìn)入中國，這筆錢用來雇傭最優(yōu)秀的中國人，建造令他們激動的事業(yè)。”當(dāng)今的中國互聯(lián)網(wǎng)，已經(jīng)成為與國際接軌程度最深、與國際差距最小的新興產(chǎn)業(yè)。
但是，也正因?yàn)橘Y本來源地和產(chǎn)業(yè)所在地的分離，使連接這兩者的“IPO人類”天生要在二者之間牽扯制衡。很多人懷疑，來去匆匆的IPO人沒有時(shí)間、也不可能改變中國公司的本質(zhì)，甚至反而為其帶來動蕩。但王冉相信，外部經(jīng)理人對成長中的中國公司還是利大于弊。“無論成敗，他們都會有效地沖擊一些落后的東西；他們起碼能讓本土創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開闊視野、讓他們了解外面的做法。這個非常重要。”
“這些公司無疑存在著各種各樣的問題，但跟國內(nèi)其它公司相比肯定要優(yōu)秀得多。如果國內(nèi)上市公司一多半還是罪犯的話，海外上市公司中絕大多數(shù)還算良民。”一位資本界人士如此對《中國企業(yè)家》表示。
無論如何，情況似乎正在好轉(zhuǎn)。2003年開始，大量中國公司又開始陸續(xù)登陸北美，空降兵離職的事件卻不再頻繁。
微軟中國前總裁唐駿在盛大上市前3個月閃電空降，一度成為最受關(guān)注的IPO人。去年到任之際面對記者“要在盛大呆多久”的問題，唐駿頓了頓，說“兩三年吧。”當(dāng)今年2月再次面對《中國企業(yè)家》的相同提問，唐駿的回答利索了許多：“過個三五年再說！”不過，此番表白甫一落地，“唐駿與兩位副總裁離職盛大”的傳聞卻再次襲來，一時(shí)間猜測四起。IPO人的天空，似乎依然灰澀。(來源：中國企業(yè)家作者：程苓峰)
小知識：什么是ＩＰＯ？
ＩＰＯ是指風(fēng)險(xiǎn)投資者通過被投資公司股份的公開上市，將擁有的私人權(quán)益轉(zhuǎn)換成公共股權(quán)，在獲得市場認(rèn)可后，轉(zhuǎn)手以實(shí)現(xiàn)資本增值。一般說來，風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)因?yàn)槭切陆ㄆ髽I(yè)，還達(dá)不到主板上市的標(biāo)準(zhǔn)，因此多在上市門檻較低的二板市場實(shí)現(xiàn)ＩＰＯ的。
許多國家和地區(qū)都建立了自己的二板市場，美國的是著名的ＮＡＳＤＡＱ市場，歐洲的是ＥＡＳＤＡＱ市場，我國香港也建立了自己的創(chuàng)業(yè)板市場。
ＩＰＯ是風(fēng)險(xiǎn)投資家和風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)家最向往的退出方式，因?yàn)樗缺砻髁私鹑谑袌鰧玖己玫慕?jīng)營業(yè)績的確認(rèn)，又保持了公司的獨(dú)立性，同時(shí)還使公司獲得了在證券市場上持續(xù)籌資的渠道。不過ＩＰＯ也受到相應(yīng)的限制，須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
對于風(fēng)險(xiǎn)投資家而言，在風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)ＩＰＯ之前的一兩年，必須做大量的準(zhǔn)備工作，要將公司的經(jīng)營管理狀況、財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展戰(zhàn)略等信息向外公布，使廣大投資者了解公司的真實(shí)情況，以期望得到積極評價(jià)，避免由于信息不對稱引起股價(jià)被低估。最重要的是，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)ＩＰＯ后，風(fēng)險(xiǎn)投資家并不能立即從風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)中完全撤出風(fēng)險(xiǎn)資本。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)剛上市時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資公司只能出售極小比例的股份；只有經(jīng)過一段確定的時(shí)間后，風(fēng)險(xiǎn)投資公司才能在證券市場上將手中的股份全部售出。這樣風(fēng)險(xiǎn)資本家即使在所投公司成功地ＩＰＯ之后，還要承擔(dān)收益不能變現(xiàn)或推遲變現(xiàn)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。