1994年，和佳軟件公司總裁陳佳和他科大的校友楊元慶共同競選當時的中科院十大杰出青年。那時，陳佳是開思軟件公司總裁，而楊元慶是聯(lián)想微機事業(yè)部總經理。后來，評委們因為看中陳佳的軟件高科技背景投票給他，“賣電腦”的楊元慶則吃了“一點兒沒有技術含量”的虧而落選了。
10年后，楊元慶帶領的聯(lián)想集團收購了藍色巨人IBM的PC部門，成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC供應商，還要將聯(lián)想總部搬到紐約。而此刻的陳佳還跋涉在億元規(guī)模的管理軟件企業(yè)里，為國內市場而奔忙。
也許地理距離上的一個太平洋已經足以映襯10年來中國軟件與制造業(yè)的發(fā)展差距。不僅僅一個聯(lián)想，同是上個世紀80年代末90年代初起家的企業(yè)，電信設備制造商華為已經贏得國際上的認可，去年海外營收超過22億美元，全球收入462億元人民幣。類似規(guī)模的制造企業(yè)我們還可以舉出TCL、海爾、萬向等等很多。中國已經擁有了世界級制造企業(yè)的雛形，而國內最大規(guī)模的獨立軟件開發(fā)企業(yè)，年營業(yè)收入不過10億元人民幣。
多年以前，印度的軟件工程師還是中國程序員們嘲笑的對象，但現(xiàn)在印度象的崛起早已讓中國龍們汗顏。“1996年時，我們提到學習印度還覺得掉價兒。”東軟集團有限公司董事長、總裁劉積仁慨嘆。現(xiàn)在的情況早就變得不一樣了。
2005年2月27日下午，中關村軟件園的會議室中，一場對話正在進行。相對而坐的分別是中國和印度的軟件企業(yè)代表，其中印度前四大軟件企業(yè)TCS、INFOSYS、WIPRO、SATYAM的高層悉數(shù)在場。
一番寒暄之后，主持人希望印度企業(yè)展望一下中印軟件企業(yè)的合作前景。會場一下子靜了下來。沉默，長達幾分鐘的沉默，沒有一位印度企業(yè)代表發(fā)言，直到一家中國企業(yè)尷尬地打破僵局……
幾個小時前，北京香格里拉飯店的餐廳中，吃著印度廚師制作的地道午餐，INFOSYS中國區(qū)首席執(zhí)行官林德茂——印度四大軟件企業(yè)中唯一的華人總經理，無意中和負責外包業(yè)務的北京中軟資源信息科技服務有限公司總裁嚴雋玨坐到了同一張桌子旁。很快，他們就用漢語聊了起來。
“說實話，參加這次會議也就是向你們學習。我們的差距太大了，去年一年你們就增加了1萬人，都趕上好幾個中軟了。”嚴雋玨感慨地說，“過幾天我就去印度了，先找一些同等規(guī)模的中小企業(yè)談合作。”林德茂點了點頭，顯然很贊同嚴雋玨的看法。
中印軟件企業(yè)對話結束后，一臉輕松的TCS中國區(qū)業(yè)務開發(fā)經理米琦上了返程的大巴。一個突如其來的電話讓他興奮起來：微軟大中華區(qū)CEO陳永正約他的老板明天見個面。顯然，與跨國公司的合作還是印度四大軟件公司當前的工作重點。
進入2005年，幾乎每一家中國軟件企業(yè)都在為自己重新定位，中國軟件業(yè)曾有的萬丈豪情似乎都在殘酷的現(xiàn)實面前磨滅殆盡。如此形勢下，中國的軟件業(yè)還有未來嗎？
戰(zhàn)略大挪移
王瑋冰/文
金山公司總裁雷軍幾乎每去一個“軟件國家”考察，都會對金山的戰(zhàn)略作出調整。
1994年初，風華正茂的雷軍去了一趟美國，籌劃將WPS 文字處理系統(tǒng)進軍海外，下定決心要成為中國的微軟。后來，微軟進入中國發(fā)威，WPS一敗涂地。
2000年，從印度返回后，雷軍感慨萬千：可以隨地大小便的印度擁有好幾家過萬人的軟件企業(yè)。那么，金山沒有理由不崛起。
2002年時，已經涉足網絡游戲開發(fā)的雷軍去韓國考察，看到韓國網絡游戲繁盛，備受鼓舞。一年后，雷軍再赴韓國，希望代理幾款韓國游戲。此時盛大已引進韓國埃克多思軟件(Actoz Soft)的《傳奇》，并在當年底盈利6億多元人民幣。雷軍大受刺激，認為只有“韓國模式”才能拯救中國的軟件業(yè)，于是迅速把在線游戲研發(fā)的隊伍增加到了400多人。
從1994年開始一路虧損，金山到2001年才開始實現(xiàn)盈利。那時雷軍已經意識到，微軟與金山的競爭就好像是圍棋職業(yè)九段與業(yè)余五段之間的較量，“我對金山死里逃生有刻骨銘心的感受，最大的收獲就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的競爭原來也有高層次與低層次之分。我們其實覺得舉‘民族旗幟’也很累，關鍵是生存。跟微軟的競爭中我們是錚錚鐵骨，但為什么做不大呢？在前有微軟、后有盜版這樣的空前打壓下，沒有一家公司能做大，錯不在我們。如果說有錯，也是理想太宏大了。”
當雷軍發(fā)現(xiàn)歐美模式行不通后，生存的壓力又使他感到，學習印度太慢了。后來，國家已經開始號召學習印度，但雷軍卻給有關政府部門寫了一個建議。“我提出要關注韓國，因為學習印度需要太久的時間。”
這樣從理想主義到現(xiàn)實主義的轉變，金山并不是唯一的一家。
“以后，創(chuàng)智不再投入做ERP軟件平臺研發(fā)，而是加強行業(yè)知識，與微軟的技術相嫁接。”2005年3月10日，久未在公開場合露面的創(chuàng)智創(chuàng)始人丁亮坐在北京國際大廈的辦公室里，神情果決。他目前要做的一切，不亞于重塑創(chuàng)智公司——徹底放棄自主研發(fā)ERP軟件平臺的道路，轉而專注軟件服務。“簡單地說，就是‘微軟技術+創(chuàng)智服務’的發(fā)展模式。”這個曾經立志要做“中國的Siebel”的軟件公司，正在與過去想在管理軟件平臺研發(fā)上有所作為的戰(zhàn)略徹底分道揚鑣。
事實上，這種改變的征象早在去年10月就已顯現(xiàn)。當時創(chuàng)智與微軟繼4月簽訂全球戰(zhàn)略合作伙伴關系后，再次簽訂MBS商務管理軟件解決方案合作協(xié)議。在外界看來，國際軟件巨頭與中國軟件企業(yè)的聯(lián)姻逃離不了這樣一個窠臼——人家倚重中國企業(yè)的本土渠道優(yōu)勢，從而迅速向這個市場推進產品。不過，在丁亮看來，這次合作的重大意義其實是創(chuàng)智ERP改換門庭的契機。
1992年成立、以開發(fā)電信行業(yè)解決方案起家的創(chuàng)智正處在公司定位的歷史性巨變中——這已是第二次。創(chuàng)智的第一次巨變可以追溯到2000年。1998年實現(xiàn)借殼上市后，手握大量現(xiàn)金，丁亮希望能在管理軟件自主研發(fā)上有所作為。為了改變軟件復用程度低、勞動重復性高的狀況，創(chuàng)智希望能將多年的經驗與一些底層的基礎性開發(fā)平臺結合從而產品化。“80%的產品化是我們的一個目標。”丁亮當時在公司內部非常明確地提出這樣的要求。
那時，創(chuàng)智最大的產品化項目不外乎“創(chuàng)智CRM”——號稱投資1億元人民幣的豪賭。這本可以成為雄心勃勃的中國軟件企業(yè)進入軟件巨頭行列的一個標志性開端。事實上，丁亮已經深思熟慮過，不在操作系統(tǒng)和ERP等領域與國外軟件巨頭拼殺，而是選擇相對架構不復雜、投入不會很多的CRM軟件。從高調招募外企職業(yè)經理人，到投擲重金在軟件研發(fā)，創(chuàng)智動作很大。但很快，市場成熟度、管理和成本控制等一系列問題使丁亮意識到研發(fā)產品、打開市場的艱難。2003年，創(chuàng)智出現(xiàn)了有史以來的第一次虧損。
促使丁亮做出徹底放棄ERP平臺技術研發(fā)的決定是在深入了解微軟之后——在此之前，創(chuàng)智的工程師并不服氣，更不想放棄。2004年4月微軟與創(chuàng)智簽訂合作協(xié)議后，丁亮帶著十幾個工程師到微軟位于西雅圖的總部考察和學習。“我們當場就做了決定，放棄自己研發(fā)ERP。”丁亮回憶說。在親眼目睹這個世界上最大最賺錢的軟件公司的開發(fā)機制及強大的資金實力后，丁亮說：“在所有的資源上，我們與他們都有巨大的鴻溝，我們還有什么不能放棄的！”
“在微軟的MBS核心技術平臺上，嫁接我們對行業(yè)的深度把握和了解。”丁亮認為創(chuàng)智終于找準了自己在全球軟件產業(yè)鏈中的價值。
進入2005年，國內最大的管理軟件公司用友公司也開始了經營模式的轉變。“我們將從產品經營模式轉到客戶全生命周期價值服務經營模式。”用友公司董事長王文京在重新回到總裁位置的4個月后，對外發(fā)出了這樣的聲音：“產品還很重要，但它只是我們整個交付給客戶持續(xù)解決方案的一部分，而不是全部了。”一位長期研究軟件市場的分析師說；“這其實是一家產品型的軟件公司向服務轉變的大膽一步。”
為了實現(xiàn)轉變，用友開始把過去產品型公司的思維方式放在一邊。宋偉偉是用友華東分公司在2005年新任命的一個客戶經理。她的職責是專門維護和發(fā)展與幾個大企業(yè)客戶的業(yè)務，幫助他們在用友內部協(xié)調資源，以使他們的任何信息化需求都能得到用友團隊的解決，
這與用友過去被動對客戶的產品訂單做出反應不同。以前用友是產品導向型的企業(yè)，內部按產品線分成各個事業(yè)部。比如，迪比特要購買用友的分銷軟件，可能需要接觸售前經理、實施和維護服務經理，如果他們要繼續(xù)購買人力資源軟件，就需要再去找用友人力資源軟件的銷售經理。但現(xiàn)在不同了。“我們將為戰(zhàn)略大客戶設立專門的團隊。”王文京說。今年，用友將在專注ERP的股份公司增加600個員工，并在各個大區(qū)設立貼近客戶的研發(fā)中心等機構。
“過去我們一直在學美國或者印度，其實我們中國軟件業(yè)到了在學習別人的基礎上，創(chuàng)新出一套中國成功模式的時候了。”王文京說。
王文京的老對手、金蝶國際軟件集團有限公司主席兼行政總裁徐少春也意識到了服務的重要性，“我們發(fā)現(xiàn)，軟件服務是個新的增長點。過去幾年，服務收入占金蝶總收入的18%左右。”2005年，金蝶提出的市場口號就是：“主動服務，快速反應。”為此，徐少春把總部所有沒有銷售和服務經驗的高層管理者全部下放到各個大區(qū)“鍛煉”。同時，金蝶今年作為國內ERP開發(fā)商第一個加入了IBM的“開發(fā)商互利計劃”，希望結合雙方在產品、技術、服務和渠道方面的優(yōu)勢，共同開拓市場。“結盟將幫助客戶營造一個優(yōu)勢互補、良性互動的產業(yè)生態(tài)鏈。”徐少春強調。
這種圍繞客戶做服務的方式與東軟在1999年做出的選擇殊途同歸。“一個企業(yè)最重要的還是定位，這決定你能走多遠。”事實上，從1991年做軟件技術出口開始的劉積仁就認定，做一個軟件產品的成功機會不大。“當時很多公司要打造自己的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫，做中國的‘微軟’，但務實很重要，沒有資源和影響力，你無法讓你的客戶信任你能打敗微軟。”劉積仁說。
東軟并非沒有做過開發(fā)軟件產品的嘗試。劉積仁在創(chuàng)業(yè)之初就發(fā)現(xiàn)，當時的市場條件很難讓客戶承認軟件的價值。“我們甚至將本可以存到一張盤中的軟件分別存到幾張盤中，并裝在一個大盒子里，從而讓這個軟件看起來有分量。”劉積仁用調侃的語調表達當時的無奈。
多年前，東軟主要的收入都來自于彩色CT機和軟件外包，因此一直被外界所質疑“沒有自己的產品和品牌”。但到了這幾年，東軟的發(fā)展反倒超過了那些做品牌和產品的公司，2003年已經成為中國第二大的軟件公司。
事實上，軟件行業(yè)內早已為過去彌漫的過度虛熱反思。小閆今年7月就將從清華大學軟件工程學院畢業(yè)，這個28歲的軟件工程碩士幾個月后將到一家國內知名的IT公司從事軟件研發(fā)工作。盡管他們學院是學校里目前就業(yè)情況最好的，但是閆依然感到，與幾年前相比，軟件工程師不再是炙手可熱的職業(yè)。現(xiàn)在來招人的軟件公司開出的薪水已經遠遠沒有幾年前誘人，“那時起薪要價7000~8000元月薪很普遍，現(xiàn)在則基本上5000~6000元左右。”
軟件公司們近年也開始厲行節(jié)約。新中大軟件股份有限公司在2004年的營業(yè)額沒有太多增加，但是利潤卻提高了。“這有賴于我們對管理和辦公成本的控制，比如出差時，能坐火車就不乘飛機。”新中大股份有限公司市場營銷中心總經理姚曉華說。
2002年進入創(chuàng)智的公關宣傳部經理楊元漪還記得與前任交接工作時的情景——當時，她打開了一個倉庫，里面堆滿了不計其數(shù)的印刷資料。現(xiàn)在，集團各部門再要印刷資料是要進行內部核算的。創(chuàng)智集團公關宣傳部的員工幾年前在全國各地有6個人，而現(xiàn)在全集團只在北京設了一個編制。創(chuàng)智2004年年報顯示，創(chuàng)智科技能在2003年巨虧的基礎上實現(xiàn)盈利，最大的功臣要歸功于營業(yè)費用和管理費用大幅降低。-
新機會在哪里
軟件行業(yè)是一個高度依托于技術的行業(yè)，每一次技術的巨變，總有一些企業(yè)被甩出競爭的旋渦，一些企業(yè)則躍升到行業(yè)的浪尖。目前，整個軟件行業(yè)的格局已穩(wěn)定了近10多年，已經有了一些變革苗頭可以讓中國的公司去承載新的希望。
平臺軟件
幾年前，管理咨詢公司麥肯錫在研究了世界上最成功的軟件企業(yè)后，得出結論——一種新的采用了標準化的重用構件技術形成的產品，最終將會取代昂貴的定制編程和集成，這種方法是未來軟件生產力提高的主要來源，也將成為軟件行業(yè)未來前景的核心部分。
近年來，中國市場出現(xiàn)了許多業(yè)務基礎架構平臺廠商，比如思維加速、上海普元，老牌的軟件公司金蝶和用友也開始進行這方面的研究，并推出了相關的產品。
一年前，上海普元信息技術有限公司董事長劉亞東開始進入密集的“市場曝光期”，為他在4年前創(chuàng)立的普元軟件造勢。這位AsiaInfo(亞信)公司創(chuàng)始人之一，曾任亞信公司首席運營官的留美博士甚至還在去年底出版了一本書——《軟件中國的機會》。在書中，他聲稱面向構件的軟件新模式才是最適合中國市場的軟件應用模式。
所謂面向構件的軟件模式就是，構件成為進行軟件開發(fā)、復用和組裝的“積木”和基本單元。一個構件可以有100行代碼、也可以有1000行代碼。一個軟件的構成因而被重新定義，它不再是由一行行的代碼來描述，而變成是一個個具有獨立功能構件的集合了。這種模式的特色在于面向互聯(lián)網部署，以可視的結構和可復用的方式，更好地支持現(xiàn)有及未來可發(fā)展的業(yè)務流程。
“中國企業(yè)目前發(fā)展水平要求其軟件應用必須靈活，隨需應變。面向構件的軟件新模式就可能實現(xiàn)這種要求。”在劉亞東看來，中國企業(yè)沒必要模仿有很多技術遺產的美國套裝軟件應用模式，而是應選擇一種能解決中國問題的軟件模式。
普元成立于2001年3月，劉亞東和此前同為亞信高層，曾任亞信副總裁、首席技術官的黃柳青博士共同創(chuàng)立。從去年正式進入市場后，共發(fā)展了200多個合作伙伴，有20多個終端用戶使用了普元的構件平臺。在普元的應用客戶中，有許多是對穩(wěn)定性要求極高的電信行業(yè)客戶。
“面向構件的技術提高了軟件開發(fā)效率，并解決軟件開發(fā)的靈活性問題。因此在中國市場非常有前景。”2年前就開始研究此類業(yè)務基礎架構軟件的計世資訊資深分析師曹開彬說。
和很多新生的小型軟件公司一樣，普元目前發(fā)展最大的軟肋是，如何讓中國的企業(yè)用戶們了解面向構件的軟件新模式，并敢于使用目前還名不見經傳的平臺級軟件。
Linux
Linux作為源于軟件玩家發(fā)起的開源運動，為世人提供了一種新的軟件研發(fā)模式，引發(fā)IT領域的大地震。盡管受到微軟公司的拼命打壓，但日漸強大起來的Linux顯然已經使這個IT領域霸主方寸大亂。《商業(yè)周刊》援引市場研究機構IDC的預測，在服務器市場，如果以銷售量計算，到2007年，Linux操作系統(tǒng)的市場份額將從目前的24%上漲到33%，而Windows的市場份額將為59%，因此微軟公司未來3年的市場份額增長幾乎陷于停止，高利潤率也遭到擠壓。新舊技術交織的動蕩時局，正是一些新興軟件公司的機遇所在——尤其是立志于做成全球巨頭的中國軟件公司。
“上班第一天，我作為市場總監(jiān)列席高層管理會議時，聽說這個成立僅僅幾個月的公司就已獲得了價值1000多萬元人民幣的簽約合同，覺得這一行真是很賺錢。” 2000年9月，在外企工作了十幾年的趙曉亮加盟紅旗Linux。
但很快，他就意識到新技術領域充滿機遇，同時也面臨不確定性。Linux要想在中國市場大行其道，并獲得真金白銀非常艱辛。不久以后，他獲悉那個會上提到的很多合同都因各種原因而流產了。
幾年來，在中國市場試圖把握Linux機遇而進入又退出這個領域的小公司著實不少，去年首度實現(xiàn)盈利的紅旗Linux是能堅持生存下來的一個。這一方面有賴于政府在Linux領域的支持，也得益于紅旗Linux努力在行業(yè)內獲得的影響力。
由紅旗Linux在2004年發(fā)起的Asianux聯(lián)盟就引起了業(yè)界的關注。他們將占亞洲主要市場的中、日、韓Linux廠商聯(lián)合起來，承諾今年夏天將發(fā)布世界首款支持中日韓英四種語言的Linux服務器Asianux 2.0。在去年7月上海召開的OracleWorld上，Oracle共同總裁Charles Phillips評價Asianux是“ Linux 在整個區(qū)域成熟的里程碑”。
“我們與目前國際上第一、二位的Linux廠商的差距并不很大。目前，世界上最大的Linux廠商RedHat公司也不過幾百人的研發(fā)隊伍。”趙曉亮慶幸在Linux領域，所有的廠商都幾乎在同一個起跑線上。
從1999年開始，中國政府將把對Linux的支持逐步落實到具體的政策法規(guī)中去，為Linux在中國的推廣應用創(chuàng)造了良好的條件。這正是像紅旗這樣的中國小型軟件廠商的機遇所在。
根據(jù)市場研究機構IDC的數(shù)據(jù)，在服務器市場上，Linux在未來幾年內將以每年25%的速度增長，中國的Linux市場更是保持40%左右的增長速度。到2005年，全球Linux市場將達到140億美元的規(guī)模，中國市場占有率將從2001年的4.47%平穩(wěn)地上升到2006年的26.77%。-
中國軟件業(yè)三大問題
中國所有軟件企業(yè)的偶像都是美國的比爾.蓋茨，卻從未留意過中國是否具備比爾.蓋茨成功的土壤。在我們一味地強調中國的低成本、高素質的軟件人才優(yōu)勢的時候，卻往往回避掉了另外一些同樣重要的問題。
國內市場真的很大嗎？
我們常常聽到的一句話就是：“中國和印度不同，中國有廣大的國內市場，我們應當首先關注國內市場。”根據(jù)官方的統(tǒng)計，近幾年中國軟件行業(yè)的增長率均超過了30%。早在2002年，中國軟件業(yè)的產值就達到了1100億元并首次超過印度，在一次軟件業(yè)的研討會上，一位主管官員也不無自豪地說：“我覺得中國軟件業(yè)發(fā)展得很好，我們早就超過印度了。”
2004年中國軟件業(yè)的產值有望達到2200億元，兩年之內就翻了一番。在產值的地區(qū)構成中，國內市場一直占據(jù)著主導地位，近些年一直保持著90%左右的比例，另有10%左右為出口。
但是，近2000億元的市場真的很大嗎？2003年全球軟件業(yè)的產值為7480億美元，其中美國占據(jù)了40%，西歐為30%，日本為10%，而中國的市場份額只有2.6%。我們是比印度要大一點，可是又大了多少呢？2000億元的蛋糕要給1萬多家企業(yè)、60多萬從業(yè)人員來切，每家企業(yè)又能夠切到多少呢？況且，其中的高端部分還要拿出來分給在中國的跨國軟件巨頭們。
而且，我們的統(tǒng)計口徑與其他國家也有所不同。在美國，企業(yè)自用的嵌入式軟件和系統(tǒng)集成都不算作軟件收入。而我們去年的產值中，有大約30%是嵌入式軟件，還有30%是系統(tǒng)集成。在嵌入式軟件中，有很大一部分是華為等電信設備商為自己的硬件設備開發(fā)的自用軟件；而在系統(tǒng)集成中，自主開發(fā)的軟件收入更是少得可憐。例如，某系統(tǒng)集成商為國內某電信運營商做的一個計費項目，合同總金額超過1億元，但是扣除掉采購的IBM服務器、思科的路由器、Oracle的數(shù)據(jù)庫金額之后，自己開發(fā)的軟件部分甚至都不到1000萬元！而許多這樣的系統(tǒng)集成的總金額卻被全部計入了當年的軟件產值。難怪當時為這家公司做上市審計的會計師感慨地說：“沒想到這就是所謂的軟件高科技！”
因此，我們可以肯定地說，從目前的規(guī)模來說，中國的國內市場還不足夠大，還不可能催生出像微軟那樣巨型的軟件公司，用北京書生電子技術有限公司董事長王東臨的話來說，我們的軟件企業(yè)就像“魚缸里的大魚”。
2004年對于國內軟件企業(yè)的老總們并不是溫暖的一年。他們四處尋找市場，卻都很迷茫：“都說市場很大，為什么我們卻找不到呢？”去年上半年，各大軟件類上市公司的主營業(yè)務收入的增幅沒有一家超過30%。而那些在中國的跨國軟件公司，也遠遠沒有做硬件的公司日子過得滋潤。
雖然一些學者在“教育”國內軟件企業(yè)要關注國內市場，但是實際上越來越多的國內企業(yè)正在急急忙忙地向海外市場挺進。中軟董事長唐敏認為，中國軟件企業(yè)要發(fā)展壯大，最重要的一點就是要走向國際。為此，中軟已經在美國和日本設立了子公司，國際市場的收入在公司總收入中的比重也從6%提升到了將近10%。唐敏甚至希望將來中軟的海外收入能夠占到1/3以上。而用友、金蝶、浪潮這些傳統(tǒng)上非常注重國內市場的公司也都投入很大的精力在國際市場上，浪潮甚至由集團總裁孫丕恕親自主抓外包業(yè)務，為此還特意招了一名外籍人士具體負責。
做產品還是做服務？
幾年前麥肯錫咨詢公司的幾個顧問所撰寫的《軟件業(yè)的成功奧秘》一書，在軟件企業(yè)老總圈子里傳閱率非常高。因為幾乎所有的中國企業(yè)在一開始都把成為“中國的微軟”或者“中國的SAP”作為自己的目標。但在經歷了將近10年的發(fā)展后，這種以在研發(fā)、品牌上投入重金為基礎的歐美軟件企業(yè)發(fā)展模式看來并不適合中國的水土。中國軟件企業(yè)的財力、國內的商業(yè)環(huán)境以及核心技術的缺失，都決定了走產品道路是一個非常艱苦的選擇。
在大眾軟件市場，上個世紀90年代初，當金山依靠DOS版WPS在中國橫掃千軍的時候，也就注定了它在未來的失敗。隨著Windows成為主流操作系統(tǒng)，與其捆綁的中文版Office也同時席卷了國內市場。金山陷入了兩難的境地：每一輪新的Windows操作系統(tǒng)升級都意味著金山必須投入很大的資源做新版WPS的開發(fā)，但由于Office已經成為事實標準，盜版的大量普及也使得金山的WPS沒有任何價格優(yōu)勢。金山所做的工作就是“賠本賺吆喝”。事實上，微軟幾乎從未認真地組織過對WPS的打壓攻勢。由于缺乏對平臺標準的控制，從整個國際市場來看，只要微軟看中的軟件細分市場，沒有一家企業(yè)能夠在Windows平臺上與之抗衡。直到金山將自己定位成一家提供互聯(lián)網游戲的服務商，金山的悲劇才宣告結束，“去年一年賺的錢比以前的N年都多”。
而在企業(yè)級市場中，當年中國企業(yè)會計電算化的巨大需求和政府的幾條保護條款造就了中國獨特的財務軟件市場和用友、金蝶兩家中國最有名的軟件產品公司。到了今天，這樣的市場和機遇已經一去不返。
很多在企業(yè)級軟件行業(yè)做過的“行家”都知道一條秘訣——在中國，要讓軟件企業(yè)賺錢，首先砍研發(fā)費用。原因很簡單，因為管理基礎的薄弱，以及信息化積淀的欠缺，中國企業(yè)客戶的需求非常隨意，太多樣化，產品的復用率非常低，軟件公司就像裝修公司一樣，基本上都是先砸光再個性化定制。在這種應用環(huán)境里，幾乎所有的研發(fā)投入都收效甚微。大量的低效重復勞動，也吃掉了軟件公司大量的利潤。而那些管理比較規(guī)范、利潤也比較豐厚的大企業(yè)的生意，則早已被國際巨頭們瓜分掉了。
作為內地登陸香港聯(lián)交所的第一家純“外包”概念股，中訊軟件在涉足軟件外包領域之前，也曾進入過軟件制造領域。作為Oracle中國第一代Sales，中訊的創(chuàng)始人王志強在創(chuàng)立中訊之后，有做集團財務軟件的嘗試。最初，他也曾春風得意。盡管每套集團財務軟件產品高達100多萬元人民幣，但仍能頻頻在各地簽下單子。但是很快，王志強就發(fā)現(xiàn)入不敷出。雖然單子越來越多，但是現(xiàn)金的流出卻比現(xiàn)金的流入快——你無法用遲遲未收回的現(xiàn)金來給員工發(fā)放工資。一方面，集團財務軟件需要不斷在各地投入人力去實施維護，但客戶顯然不愿意為軟件公司的這種支出買單；另一方面，為了維護產品技術上的先進性，公司需要持續(xù)為這個產品投入研發(fā)人員和資金——這又陷入了資金的死循環(huán)。
后來，王志強忍痛放棄了這款投入幾百萬元研發(fā)的財務產品。“軟件和服務的價值被人們大大低估。”王志強無奈地回憶。有意思的是，不久前還有朋友找王志強，要給他一個價值20萬元的國內軟件項目單子。“我謝絕了他的好意。”王志強說，“按照我們對國外訂單的價格衡量方式，這個軟件實際要投入的成本其實是100萬元人民幣左右。”
事實上，直到今天，對軟件和服務價值的低估依然是一個問題，即使在中國市場有多年開拓經驗的跨國軟件巨頭也經常會為此撓頭。SAP大中國區(qū)執(zhí)行副總裁黃驍儉上個月在新加坡碰到印度公司的同事，“當我提到說服中國客戶接受有償?shù)能浖S護很難時，對方非常不解，因為在印度這早已約定俗成。”
正是這些殘酷的現(xiàn)實，使得大部分按部就班做產品的公司感到步履維艱，因為他們不得不依照別人制定好的游戲規(guī)則，用自己短處去硬拼對手所長。但是這并不表示在中國做產品就沒有機會，正如PC的普及造就了微軟，企業(yè)對信息化管理的需求造就了SAP、Oracle一樣，中國軟件企業(yè)真正的機會就在于下一次技術變革和新的商業(yè)模式切換的混亂時期。但這依然不容易，它需要領導者卓越的遠見、對研發(fā)不懈以及正確的投入，還有必要的好運氣。
軟件企業(yè)就不需要管理嗎？
軟件企業(yè)曾經被作為一個“寵兒”來對待，享有各種政策的優(yōu)惠——稅收、人才、土地等等。以至于幾年前普元公司的總裁劉亞東曾和一個地產大亨開玩笑，說要是兩家能夠成立一家合資公司，利用軟件公司享有的稅收政策，賣軟件送房子，肯定能夠賺大錢。
但是就如同大多嬌生慣養(yǎng)的孩子一樣，這株被盡心呵護、寄予厚望的幼苗卻始終沒有長起來。所有的這些優(yōu)惠，都給軟件企業(yè)造成了一種錯覺——那就是軟件企業(yè)不同于一般的企業(yè)，可以不按照一般企業(yè)的規(guī)律去運營。這就如同在互聯(lián)網泡沫期間人們“寬容”地看待競相燒錢的互聯(lián)網公司一樣。
因此，我們可以看到很多這樣的怪現(xiàn)象：
A軟件公司為客戶做實施的時候，一旦客戶提出修改的要求，從來都不能夠及時做出反應，因為在前幾年的一次動蕩中，公司產品的源代碼已經丟失，以至于現(xiàn)在已經沒有人敢修改程序；B軟件企業(yè)在外地的一家分公司，一年收入600萬元卻花了700多萬元也無人過問，因為公司從來就算不清楚一個項目的成本是多少；C軟件公司，每年年底做預算都是老板一拍腦袋下面財務部門就直接編出來的，而且從來也沒有完成過；D軟件公司，天天給自己的客戶做信息系統(tǒng)，可是自己用的信息系統(tǒng)卻漏洞百出……
在這樣的大背景下，行業(yè)從業(yè)人員的心態(tài)也不太成熟，很多剛從學校畢業(yè)的大學生還沒有干活就要求很高的待遇，結果是眼高手低，什么都干不好，卻把軟件企業(yè)的成本一抬再抬。
一場IT行業(yè)的寒流使得所有的中國軟件企業(yè)都清醒了過來，他們發(fā)現(xiàn)其實自己手中并沒有多少東西，如果再沒有了管理，他們就將一無所有。
丁亮的創(chuàng)智公司經歷了一個痛苦的過程，從多元化到失控，然后處理掉非相關的業(yè)務，創(chuàng)智走出了一個輪回。去年，創(chuàng)智實行了內部責任制，大幅度地削減了成本，在當年收入繼續(xù)下滑的情況下，卻實現(xiàn)了扭虧為盈。“我考慮了很久，我們的核心能力不是技術，而是管理。”丁亮說。他現(xiàn)在甚至認為民工經過適當?shù)呐嘤柾瑯幽軌騽偃纹胀ǖ能浖幊坦ぷ鳌?/P>
對于立志做服務的大多數(shù)中國軟件企業(yè)來說，同樣也必須了解自己所處行業(yè)的經濟特征：服務型企業(yè)的成本主要是以投入的人力時間及工資成本來衡量的，服務的邊際成本通常是固定的。
隨著大批跨國公司將其業(yè)務外包，軟件服務成了一個欣欣向榮的行業(yè)，印度的軟件企業(yè)正是借此發(fā)展起來，以至達到三四萬人的規(guī)模。同時，印度企業(yè)也開創(chuàng)了一種工廠化的管理模式，即通過嚴格的流程管理將一個龐大的軟件開發(fā)或者服務過程分解成若干可以量化管理的小流程，每個經過培訓的熟練的程序員只需要嚴格按照流程操作就能夠完成。
劉積仁曾經寫過一篇文章，名字叫做《軟件就是制造》。這個名字非常貼切，中國的制造業(yè)已經取得了令人矚目的成就，“軟件業(yè)的白領們”為什么就不能放下架子，虛心地向“制造業(yè)的藍領”學習一下呢？-
中、日、美、印四國的公司，既競爭又合作。
軟件外包“四國演義”
“我們正在進行集約化管理。”
NEC信息系統(tǒng)(中國)有限公司軟件開發(fā)事業(yè)部總經理納福研造說。去年，NEC進行了重組。針對海外的軟件外包業(yè)務，NEC專門成立了統(tǒng)一的管理部門──海外活用推進統(tǒng)括部門。以前NEC下屬的各個公司均各自為政，自主選擇看中的海外公司發(fā)包；現(xiàn)在NEC計劃集中選擇一批優(yōu)秀的外包公司，以達到提高質量和效率的目的。這個改變將很快傳導到中國：以前NEC在中國的60多家軟件外包的合作伙伴將進行大幅度地裁減，最后僅保留20家左右。
目前，NEC主要把軟件外包給中國和印度兩個國家，其中發(fā)給中國的工作量有3000多人，而印度則只有400多人。除此之外，NEC也向越南、菲律賓等成本更低的國家發(fā)包，但數(shù)量較少。“這里還是有一個語言的問題，中國人更容易學習日語，我們如果對中國公司發(fā)包只需要把日文的設計書直接發(fā)過來就可以了，而發(fā)給印度還需要翻成英語。”納福研造說，“因此，我們發(fā)給印度的主要是國際上比較通用的軟件，如中間件等平臺類產品。”
而且，日本和印度的質量管理體系有很大的區(qū)別。NEC有自己的一套管理體系，在內部稱為質量會計體系，依據(jù)的是ISO質量管理體系，NEC每半年都會重新修訂質量目標并努力達成目標。目前，納福研造所在的NEC信息系統(tǒng)(中國)有限公司也正在計劃進行CMM認證，他們希望通過這個認證彌補公司在軟件開發(fā)過程中管理的不足。
在整合之前，NEC信息系統(tǒng)在北京、上海、大連各有10多家合作伙伴，總部交過來的軟件開發(fā)業(yè)務有2/3自己開發(fā)，另外1/3則分包給這些合作伙伴。這種外包有兩種方式，一種是把一個包整體交給合作伙伴；另外一種往往發(fā)生在客戶對時間要求非常緊的情況下，他們就會要求合作伙伴到他們這里來，雙方一起做開發(fā)。如果沒有相當?shù)哪酰@種開發(fā)是不可想象的。
與其他國內的外包公司不同，NEC對外包伙伴的整合反倒令中訊軟件集團股份有限公司總裁王緒兵竊喜。目前，中訊是北京最大的對日外包公司，也是國內為數(shù)不多能夠直接從NEC總部拿單的公司。王緒兵甚至已經在期待更多的訂單了。
中訊的另一位創(chuàng)始人董事局主席兼CEO王志強此時正在緊張地準備著他的全球路演。在香港主板上市的中訊將在3月底公布2004年年報，這將是一份激動人心的報告。2004年上半年，中訊的營收增長了63%，下半年仍然沒有減速的跡象。坐擁超過2億港元的現(xiàn)金，王志強現(xiàn)在發(fā)愁的是向股東們說明如何使用這筆資金才能獲得更高的收益。自去年5月上市以來，中訊的股價一路上行，從1.5港元升至4.5港元，累計漲幅高達200%。
這個奇跡僅僅是依靠軟件外包完成的。令王志強倍感自豪的是，中訊已經具備了接100人的大項目的能力，這在國內的軟件外包公司中已經是鳳毛麟角。“我們現(xiàn)在接活兒也要看規(guī)模了，有些太小的活兒我們就不做了。日本人最注重的是三點，先是時間，然后是質量，至于價錢，往往是放在最后的。而在國內，你做完了項目都還不知道能不能拿到錢。”
目前，中訊的員工已經超過了1000人。除了在北京騰達大廈的9層占據(jù)了半層之外，旁邊的6層小樓已經被中訊租下了整整4層，而西客站附近還有一支開發(fā)團隊。僅在北京，中訊就有800人的隊伍。
令王志強和王緒兵忌憚的是印度軟件公司近來的舉動。2月底，印度前四大軟件公司齊齊來到北京，他們迫切希望能夠借助北京這個對日出口的大基地，迅速打開日本市場。印度維布絡(WIPRO)信息科技(上海)有限公司的業(yè)務經理佐佐木就是日本人，他一直在尋求與日本公司的更多合作。
早在兩年前，佐佐木就曾經找到中訊，商談合作的事情，最后卻沒有成功。究其原因，中訊希望引進WIPRO先進的軟件人員培訓方法并在中國產業(yè)化，WIPRO則希望借助中訊與日本客戶建立良好的關系。雙方談了半天卻沒有找到共同點，只好放棄了。如今，印度公司又來了，怎不讓中訊心驚肉跳。
而實際上，除了競爭之外，國際間的合作早就開始展開。2000年開始，NEC承擔了一個超大型的銀行系統(tǒng)項目，最后就是由四國的公司協(xié)作完成的：其中，美國和印度公司負責基礎平臺的開發(fā)，而應用部分則交給了中國和日本公司。納福研造所在的部門一共承擔了3100人月的工作量，任務高峰時有120人同時作業(yè)。為了保證時間進度，他將其中的一半工作量外包給了中國公司。
部分是為了分散風險，中訊還接下了Sun在中國的產品售后服務。最近，中訊又和IBM、HP等國際巨頭結成姻緣，為此中訊還接受了他們長達半年的調查。與這兩家巨頭的合作實際上是一種人員派遣：中訊派出技術人員到這兩家公司的中國研發(fā)中心去做產品或者項目開發(fā)。“我們還在和摩托羅拉和EDS談類似的合作。”王志強說，“印度公司大規(guī)模進入中國對我們說不定還是好事，他們可能會大幅度拉動美國公司在中國的訂單，這樣我們也會有機會了。”
“我預計今年北京市的軟件出口將會增長50%。我們在日本的客戶已經越來越多地直接下單給國內的廠商了，他們都想降低成本。我相信這不會對我們本身有太大的影響，因為日本市場太大了，我認為我們今年的業(yè)務還會至少成長10%。”納福研造認為，中國的外包市場充滿了機會。而這也正是資本市場的部分看法。
在風險投資人的眼中，中國目前唯一有利可圖的軟件企業(yè)就是軟件外包商。樂文勇已經從事了8年風險投資行業(yè)，作為集富創(chuàng)業(yè)投資(香港)有限公司中國代表，他2001年從日本回到北京。幾年前，集富將100%的注意力放在科技投資項目。目前，他們已經在中國投資了17家IT領域的公司，但跟軟件有關的企業(yè)只有一家大連的軟件外包商，他們已經發(fā)展到800人左右的研發(fā)隊伍。
樂文勇的評價甚至代表國外風險投資家對中國軟件外包業(yè)的追捧：首先，中國軟件工程師成本比較低；其次，如果拿到世界500強中的一家高端客戶，就有可能吸引另外499家，市場潛力大；第三，歐美訂單數(shù)額大，投資回報也很高。而且這類客戶的付款信用高；此外，歐美國家近年很忌憚將雞蛋放在一個籃子里(印度)，這正是中國企業(yè)的機會。