彈指一揮間，世界首臺筆記本問世距今已有20個年頭，而中國筆記本的發展則剛好進入10周年,在核心技術和主流市場都不為自己掌握的時候，中國就成了僅供國外品牌廝殺的戰場。當有人以為該心死的時候，造化弄人，中國作為世界制造工廠，筆記本生產線及其上、下游產業鏈都在源源不斷地向這里轉移。我們得以近距離觀察筆記本制造的全過程，而國產筆記本也首次離成功這么近。這就是機會，也是我們紀念中國筆記本發展10周年的理由。
他們說曙光就要來了，但我看，地獄之門才剛剛打開一道縫，你只不過剛在地獄門口，其實還沒進去呢？”
如果說這是黎明前的黑暗，那只局限于個別廠商。對大多數廠商而言，可能就一直這么黑下去，看不到黎明了……
2005年9月下旬，清華同方筆記本電腦事業部總經理劉東援提出辭職，此時距離他加盟同方不足200天；與此同時，長城電腦總裁周庚申迫于外界壓力，不得不親自出面否認長城將第三次退出筆記本領域；此前，業界對紫光能否堅持下去的懷疑更甚于長城。
這就是10周年前后的中國筆記本業界發生的“三件大事”———這樣的“慶祝方式”，不僅與本應是隆重熱烈的場面相去甚遠，它更包含了一種讓人心痛的苦楚。
1995年9月，聯想集團“昭陽”系列筆記本的問世正式宣告中國人的計算方式開始進入筆記本時代，也宣告了中國PC制造商們“筆記本沖動”的開始。10年后的今天，他們面臨的選擇是：活著才是最重要。
第一章 看不懂的局
10歲的國產筆記本電腦，讓人看不懂。在這個局中，當初被好年景掩蓋住的各種問題逐一浮現。
當聯想（本文提及的聯想不包括IBM PC業務部分）一騎絕塵的時候，方正、同方和紫光等筆記本廠商不約而同地陷入了僵局，神舟像是半路殺出的程咬金，而被很多IT人嗤笑“不會玩IT”的海爾卻在英特爾的幫助下呈現出了高開高走的架勢。
各有各的麻煩
2005年10月的一天，頭發花白的劉東援聊起了自己的“退休”生活，再過一個多月，他就要滿55歲了。
當偶爾因為恨鐵不成鋼而情緒激動時，劉會重提自創于1997年的WINBOOK品牌、2003年WINBOOK被TCL收購后成立TCL數碼科技有限公司、2004年底入主同方筆記本電腦事業部時的叱咤風云，他甚至會提及自己在清華同方上班時，每天早晨7點走，晚上9點回，一天只睡6個小時的情形。
為什么離開TCL來到同方？劉東援稱是因為TCL人員流動率太高，沒法做事，希望到同方能真正干點事。
2005年7月，伴隨周春平的到來，幾年來人員流動率堪稱業界最高的TCL數碼電子事業本部暫時穩定了下來。時任該部副總裁的周春平（現為TCL數碼電子事業本部運營中心總經理）在接受《IT時代周刊》采訪時表示，前幾年TCL是在嘗試、摸索筆記本電腦的運作模式，現在想明白了就開始發力，七、八、九這3個月都實現了50%的環比增長。
對于周春平提及的增幅，劉東援顯得很激動，“基數太低！1000來臺（月銷量），50%能增到哪兒去？翻番跳又能怎么樣？TCL剛收購WINBOOK時，一個月還能賣七八千臺呢。”
在這幾年筆記本市場每年都至少以超過20%增速的大勢下，從月銷量七八千臺跌到一兩千臺，TCL怎么了？
這是一個劉東援不愿討論的話題。但TCL數碼事業部當初的公關公司的一位職員分析，TCL淪落到今天，已經離職的筆記本事業部前任副總經理余翠薇是罪魁禍首。
據該職員回憶，余翠薇到TCL任職之初就說要沖量到25萬臺，讓員工們目瞪口呆，因為當時TCL臺式機的銷量也不過這個數，再加上余翠薇并沒有根據25萬臺的目標提出具體措施，以致員工普遍比較失望。雖然余在任只有短短3個月，但扔下的攤子讓后面的TCL筆記本事業部總經理萬山依然收拾不了。
此前，業界對余翠薇的能力和行事風格比較清楚的人，私下里都在納悶TCL數碼電子事業本部總經理楊偉強為什么會選中她。而楊偉強在余走之后挑中的萬山仍然讓人看不明白（萬山已于2005年7月中旬離職）。
類似以往TCL定期上演的人事震動在國產筆記本廠商中并不罕見，但一向低調的同方素來與此無緣。劉東援為什么要突然離開同方？劉東援對此諱莫如深。
據一位先于劉東援離職的同方員工講，劉對同方的渠道、服務等方面作了一些調整，但在最重要的渠道問題上遇到了很大的阻力。該員工還透露，劉東援的調整觸及某些人的既得利益，而有些神通廣大的渠道連同方集團副總裁兼計算機系統本部總經理李健航也無能為力，改革自然收效甚微，劉提升業績的有效途徑被卡死，一心想做事的他呆在這里也就失去了意義。
如果說TCL、同方等筆記本“小字輩”犯點錯還情有可原，此前已有兩次引退紀錄的老牌廠商———長城電腦則讓人無話可說。
2003年11月，長城筆記本電腦的第3次亮相極其漂亮，和IBM ThinkPad出自同一條生產線，加之當時推出的幾款產品選擇得當，一度打消了外界因“歷史原因”而對長城持有的質疑。但就在人們認定長城是高品質的國產精品的時候，長城卻主動加入了低價競爭者的行列，陷入低水平的同質化競爭泥沼。據長城員工私下透露，這種變化源于后來新上任的副總改變了原來的品牌策略，要求快速拉升銷量。
用人不當、管理不善、策略搖擺……國產筆記本廠商就像一個渾身沾滿缺點的小孩。
沉默的一族
當企業遇到問題又不知怎么辦的時候，最好的辦法就是沉默。于是沉默在筆記本供應商中也成為一種流行。
紫光就顯得過于沉默了，很多人都在猜測幾乎不再投入的他們是否還會接著做筆記本。
1998年即開始做筆記本電腦的紫光，曾經非常輝煌，在2000~2001年時可以入圍中國筆記本市場前7強，國內品牌前3強。
紫光筆記本電腦事業部副總經理楊忠斷然否定了紫光會退出筆記本市場的說法，并透露前一段有人想和紫光合作運作筆記本但被拒絕的故事。楊忠說實際上目前紫光陷入了一個思考期，在考慮未來應該如何發展。不過有業內人士分析，紫光是由于在2004年的渠道改革中傷了元氣，就像臺灣倫飛筆記本一樣，到現在也緩不過勁來。
北大方正是另一個重要的沉默者，年年都會作出調整的他們在2005年將產品和銷售整合到了一起。方正筆記本產品業務部高級總監劉威稱方正筆記本今年的主要策略是穩定，以圖2006年再發力，并且方正已將2006年定為“筆記本年”。
但方正需要面對的現實是：一直緊盯聯想的方正如今還在十幾萬臺的銷量上徘徊，而聯想已經喊出要在2006年沖擊百萬臺了。
除了人事變動、促銷之外，很多國產品牌在市場上都幾乎聽不到聲音。他們的現狀正應了這樣一句話：不是在沉默中爆發，就是在沉默中滅亡。
有人在笑
既然成功收購了IBM PC事業部，聯想有太多值得大笑的理由�？梢哉J為，當許多國產品牌都遭遇問題時，只有聯想在2005年顯現出了王者之氣。
不過，活得滋潤并不只有聯想，近期因“超女”而風光了一回的神舟筆記本也是春風得意。
有“低價屠夫”之稱的神舟電腦向為業界不齒，但“超女”冠軍李宇春讓他們出現在所有媒體的重要版面。雖說業界著名的大炮———神舟老板吳海軍“5年之后將只剩下聯想和神舟”的話曾引來無數人的強烈不滿，但現在方正、同方等在筆記本電腦市場上遠沒有神舟活躍，是不爭的事實。
在IDC發布的2005年第2季度報告中，第一次上榜的神舟就在消費類排名中位列第2（僅次于聯想）。計世資訊分析師郭海濤更是將神舟當成了國產筆記本電腦的惟一亮點，理由是其在第二季度沖到了國產品牌的第3名。
另一支力量也在迅速成長。2005年10月18日，海爾商流推進本部的高以成部長透露海爾筆記本“單月銷量已經到了8000臺，我們完全可以沖到1萬臺，只要英特爾給我們芯片”的消息，這令在場的英特爾中國區總經理賴一龍禁不住笑了。
此前，2004年初才涉水筆記本電腦的海爾，在2004年5月英特爾中國區年會上即獲得“最佳筆記本市場開拓獎”，并于2005年7月的英特爾中國區2005渠道經銷商大會上獲得“最佳成長獎”。
第二章 各懷心腹事
當戴爾打出4999元的價格時，聚焦在中低端市場的國產筆記本廠商始料未及，各自打起了小算盤：有人想看看形勢，來年再戰；有人則想趁機沖鋒，迅速提升市場占有率。
2005年將成為國產筆記本廠商的分水嶺。
從激烈到慘烈
如果僅看數據，筆記本電腦市場絕對是一個高速增長的市場，各廠商的小日子應該過得不錯才是，但實際不然。
“激烈的時候還能夠吃點兒飯，慘烈的時候也就喝點兒粥，肉搏的時候就只能衣不蔽體了，程度更甚的話就該餓死了�！眲⑼诿枋瞿壳肮P記本電腦市場的競爭時用了一種開玩笑的方式，但卻讓人感覺到一種黑色幽默的凝重。
殘酷源于讓所有廠商都膽戰心驚的價格戰，尤其是當國際大牌廠商挑釁的時候。從2003年初，8999元的惠普已露出苗頭。而最近，IBM ThinkPad 6999元，惠普5999元，戴爾則到了4999元。這是一組讓國產廠商很難受的數字。
“這個效果會讓國內品牌付出很大的代價�！惫P記本電腦業界一位不愿具名的李先生分析道。原本人們以為利潤特別高的產品，當利潤降到特別低時，國產品牌可能就會活得很自在。但現在沒想到國際廠商會主動將價格殺到這么低，毫不留情地擠壓了國產廠商的生存空間。
“現在在量上沒有壓力，關鍵是掙不到錢，只有一兩個點甚至虧錢�！北本╅L得偉世科技有限公司總經理劉廷瑞的話印證了李先生的分析。渠道掙不到錢的時候，肯定會動搖。
其實在所有人都能感受到的巨大的價格壓力之外，還有更可怕的變化。方正的劉威提到，現在國際品牌越來越熟悉中國市場，一些策略因此也更具有競爭性，比如已開始向中國的三四級城市滲透，而這是他們以前不愿意滲透或是滲透不到的地方。
分道揚鑣
在這樣的競爭環境下，國產廠商開始分道揚鑣。
聯想集團副總裁兼筆記本營銷部總經理張暉稱根本就沒感覺到環境不好，他負責的業務在龐大的基數上竟然實現了90%的增長。由于表現太過搶眼，以致于很多國產廠商并不將聯想引為同道。
畢竟中國只有一個聯想，在目前降價頻率越來越快的時候，廠商風險也空前增大，很多二三線品牌甚至已經被洗牌出局。
“目前來看是痛苦期，我們只能堅持和等待�！睏钪抑v述了紫光的考慮，他同時認為原來的操作手法在現階段已不能適應，但在沒找到新方法之前廠商只能收縮。“由于現在產品的獲利能力差，當獲利能力不會因為市場投入的增加而加大的時候，我們就必須考慮收縮。這就像一個人再怎么努力工作也只能掙到1000塊錢的時候，如果還要到處跑動，就會增加開支，最后落在手里的錢反而越來越少�！睏钪艺f。據觀察，方正和同方也不約而同地選擇了休整。
然而，TCL的周春平并不認同“貓冬”的做法，他認為2005年是中國筆記本電腦產業的核心機會點。
“以前產業規模過小，出貨量不足以支撐研發和營銷體系。2005年中國市場的規模是300多萬臺，按均價8000元來計算就是20多億元。根據預測，2005～2007年，中國的市場規模會迅速成長到600萬臺。當產業規模達到這種程度時，企業在市場中占據一定份額，對產業鏈有發言權，而資源廠商、研發投入、產品研發等各方面也都可以支撐了，此時才適合企業去做。”周春平不僅如此認為，更帶領TCL于2005年7月將筆記本電腦并入主流業務，作為主力產業向前突進。
周春平此舉讓業界有人說TCL又在瞎折騰，但周的判斷也得到了呼應。6月8日和10月18日，海爾在短短4個月內連續召開兩次經銷商大會，并且搭上了從來不做國產筆記本電腦的大牌經銷商恒昌，顯然也是在強力前突。
面對一盤看不懂的棋，解局還得局內人。聯想張暉對此說得很明白：IDC對2005年的市場增長率預測調高到了35.7%。2005年后的2～3年內，筆記本市場的高增速到達一定程度后，產業一定會再度洗牌，在這種情況下，大家都希望能趕上高速增長的最后一波，否則就再也沒戲了。
“因此現在正是大家競爭的時候，同時也是考慮最多的時候。企業很容易產生不同的發力點，比如有些企業會在內部進行調整，將資源理順；而有些企業則現在就會加大投入，通過低價來迅速占領市場，然后再拿出好的產品來，這個時候最容易呈現出價格戰和無序競爭。”張暉說。
第三章 機會，還是火坑
悶頭往前沖的企業覺得現在正是大步快跑的好機會，但沖得太猛，沒準會栽到溝里；原地觀察的則還沒看清楚方向，但歇得太久，沒準就動不起來了。
2005年，到底是機會，還是火坑？
沖還是不沖
當國際品牌離譜的價格讓很多國產廠商膽戰心驚時，周春平又與眾不同地將這看成機會。
周春平的理由很簡單：當筆記本電腦很貴的時候，它是一種奢侈品，消費者更希望通過品牌來張揚身份�，F在價格下拉之后，消費人群就會變得龐大起來。新增人群對所有的品牌都是機會，但廣泛的人群基礎需要強大的渠道運作能力，而且要以快速和低成本的方式，因此國產品牌的機會更大些。周稱自己的理論依據來自于對目前臺式機和彩電市場的觀察。
和沖勁十足的周春平相比，楊忠屬于“深挖洞、廣積糧”的穩重派，他認為現在大規模投入未必能得到好的回報，眼下這個點不適合國內企業發力。楊忠指出，沖量和市場影響力都不是主要問題，關鍵是怎么把錢掙到手。
對于楊忠的觀點，周春平毫不客氣地指出：“宏基做筆記本花了5年才掙到錢，憑什么你今天從幾萬臺開始做就想掙到錢？”他認為目前的最大問題是產業鏈不順，還沒有達到最需要積累的經濟規模�！艾F在每月兩三千臺的銷量肯定掙不到錢。沒有一個產業可以提供在僅占1%～2%的市場份額時可以掙到錢的機會，除非是細分產品。如果急于掙到錢，就會有問題，目前的這個規模是必須經歷的�！�
IDC中國區副總經理、業務發展總監萬寧向《IT時代周刊》指出，按正常的規律，伴隨著價格下降，市場應該迅速成長。但目前國內的筆記本市場，低端雖然也有需求，但主要的需求還是在高端。如果仔細研究一些細化的市場數據，就會發現雖然低價機有一定的增長，但并沒有超過高端產品的量。從實際銷售來看，國內筆記本還沒有形成金字塔的態勢，就是低價的量要超過高端很多。所以目前為止，雖然低端市場叫得很響，但實際并沒有那么大，這也是以低端為主的國產廠商處境不佳的重要原因。
這個市場看來并不那么簡單。
機會是誰的
到底現在是不是機會？做國外品牌筆記本代理起家、在筆記本行業闖蕩了十幾年的劉東援認為這不是一個命題。
“市場給所有的廠商都提供了機會，但機會不一定屬于你�！眲|援說市場初期一直充滿機會——高速成長且競爭不激烈，但只有聯想把握住了機會。
劉東援說這些年的經歷讓自己看到了很多，“客觀環境無法改變，你能改變的是你自己，否則怎么能埋怨客觀環境呢？”劉東援說得很明白，與其糾纏是不是機會，還不如先練好本事再去抓住機會。
國產廠商都有什么本事呢？很多廠商都會說，我們是本土廠商，我們最了解中國消費者的需要，會根據消費者的需求來定制產品。對于這些話，劉東援反問：“第一，是不是都這么做了；第二，你對產品的理解、對市場的理解能到什么程度；第三，就算這么做了，你有多大的能力控制得了臺灣廠商。”
劉東援接著說：“所有的ODM廠商設計產品都以歐美為主，就算國產品牌企業對產品理解得非常深，你能找到合適的產品嗎？我們最多能做的就只能是找到比較適合中國市場的產品。再者，如果臺灣廠商不愿意為國產品牌代工，我們又該怎么辦？事實上，因為國產品牌的產量太小，臺灣廠商可能根本就不相信你�！�
那么中國廠商最愛提的成本優勢呢？劉威坦言現在大家基本上還是在一個起跑線上。
還值得觀察的是：方正劉威于2004年12月轉入筆記本事業部，同方的總經理現在缺席，紫光楊忠是2003年從掃描儀轉到筆記本電腦事業部做副總的，TCL周春平在2005年7月之前負責臺式機，海爾移動計算機事業部總經理方純松的老本行則是冰箱……
沒有一個人在筆記本電腦這個行當里做過3年以上。就在國產廠商走馬燈似地換人時，機會也就悄悄溜走了。
第四章 自古華山一條路
流失了的機會還會再回來嗎？
這個問題對國產品牌筆記本廠商來說的確存在。幸好，答案是肯定的。因為聯想的成功案例證明，產業在發展，機會也是不斷涌現。
沒D（Design，設計）怎么玩
當聯想率先超脫時，很多人都在遙想當初國產臺式機占據主流市場時的風光，期待筆記本市場再演相同一幕。但這兩者之間有本質的不同，無論是當初的國產臺式機廠商還是家電廠商，都從研發、設計、制造、銷售、售后這幾個環節對產業鏈有相當的把握，而現在的筆記本廠商呢？雖然也在聲稱自己有多少研發隊伍，但能力如何業界都心知肚明。即使中國人最擅長的制造，也在臺灣廠商手中。只有銷售和售后這么短的鏈條，要做好難度太大。
劉東援提出，在產業鏈上鏈條長可以彌補品牌上的不足；萬寧指出，像企業管理差、經驗不足等問題，其實都是老生常談，而國產廠商現在最根本的，還是缺乏設計制造能力，只能龜縮在產業鏈的最末端。
“老實講，如果還是在筆記本產業鏈的末端，還有生路嗎？”萬寧說，“目前國產廠商都要充分認識到，ODM中最重要的在于D（Design，指設計），要有研發能力，而不是M（Make，指制造）�！�
實事求是地說，國產廠商也在努力，不過多集中在應用層面，比如說方正剛剛推出的防盜筆記本，紫光也在做類似的東西，但連他們都覺得這只是一種隔靴搔癢式的小打小鬧，不知該如何突破。聯想的案例讓人看到希望。
已經完全實現跨越的聯想憑借收購IBM PC，將業界公認為最權威的IBM日本大和筆記本電腦實驗室收入帳下。實際上聯想早早就開始尋求技術上的突破。1999年，在和臺灣的OEM大廠仁寶結成聯盟關系后，聯想將很多研發工程師派到臺灣駐廠。1999年初，還曾派人留學日本半年，在日立專門學習筆記本電腦設計、制造以及研發的整個過程。此外，聯想還從臺灣廠商那里引進了很多專業的工程師。在這種情況下，聯想于2003年開始自主研發，并于2005年發布了第一款完全自主研發的筆記本A600。
聯想模式基本不具復制性，而其他國產廠商只靠原來那種不斷疊加的滾雪球的方式來實現突破，似乎也不太可能。關于D的突破這么多年都沒有實現，足見其不是僅有決心就能辦到。另一方面，這需要技術上大把的投入，但現在筆記本的利潤已經越來越薄，在這種情況下還要投入更多的錢去做嗎？這是一個兩難。
路在何方？
暗流涌動
“我認可客戶買IBM的產品，但要是買戴爾或惠普的，我覺得一點兒道理都沒有�！崩钕壬稣Z驚人，“后兩家公司的筆記本完全是由臺灣企業代工，他們連包裝箱都不做，這純粹是在賣品牌，能說他們有技術嗎？”
當所有的國產廠商都在抱怨技術掌握在少數上游廠商手里時，李先生說出了上述一番話。這不是僅憑一股不信邪的心氣，而是對國產廠商來說不可逾越的技術門檻已經開始降低。
神舟在業內的名聲不好，但就是這個所有高層都不用電腦（據說怕影響效率）、辦公紙張都要雙面打印的廠商硬是殺出了一條路。業界幫神舟把成本算了又算（甚至傳出洗錢的猜測），也沒搞明白神舟是怎么掙錢的，不過大家都相信答案并非單純殺價般簡單。
神舟號稱是國內目前惟一具有電腦主板研發能力的品牌廠商，這話不好評價，但由于其板卡廠商的背景，神舟在主板研發能力上肯定具有相對優勢。除了板卡外，神舟還完成了LCD顯示器的自行組裝生產，而其董事長吳海軍在不同場合表示，神舟電腦將不斷進行上游研發生產，未來還要做光驅、硬盤等電腦主配件。
當很多大廠商還在產業鏈的末端苦苦掙扎的時候，神舟已經如劉東援所說，用長的產業鏈條來彌補自己在品牌上的不足。
實際上大家都在一點點進步，比如方正最早也是直接整機貼牌，后來變為采購自己裝配。2002年后，方正則開始在裸機機件開發之前進行ID設計，讓代工廠商單獨開模具了。劉威對目前方正技術能力的程度評價是：有初步的產品開發能力和設計能力，可以將開發和設計好的產品交給ODM廠家制造。但方正的進步速度與市場的競爭發展相比還是慢了一拍。
萬寧要求業界注意觀察臺灣廠商，他認為臺灣廠商也沒有完全掌握核心技術，更多地是停留在產品平臺層面，尤其在主板設計上，然后又在外觀、機架等設計上有了突破。因此，萬寧的建議是借鑒臺灣廠商的做法，在筆記本主板、機架、外觀等方面選擇一個相對低成本、有本地化優勢的地方作為突破點。
第五章 勝利是遲早的
抓住機會，不意味著就抓住了成功，甚至可以認為兩者毫不沾邊。但從全球趨勢來看，筆計本制造業的轉移讓中國品牌感覺成功首次距自己這么近。
理論論證
待業中的劉東援總是在忙。
“為什么比上班時還忙，我也不知道�！眲|援認為離開同方的最大好處就是可以幫助所有的國產廠商，他提起有好幾家二線的OEM臺灣廠商都在請他負責內地業務。
讓劉東援東跑西顛的，除了無法舍棄的筆記本情結之外，顯然應該還有那一分產業希望。
2005年9月，當臺灣最后一條筆記本電腦生產線搬到大陸來時并沒有引起太多關注，那是因為相當多的人不明白，隨著生產線向大陸轉移，這意味著筆記本產業鏈中設計、分工制造這些環節正在慢慢轉移。
除了地點的轉移之外，不久前，傳出英特爾正在積極推行“通用模塊構建”計劃。英特爾意圖聯合主板、硬盤、光驅等部件廠商，實現筆記本部件的通用化，目前已經有部分廠商應和。這件事其實是一個非常強烈的信號。
萬寧提到，根據哈佛商學院克里斯藤森教授的觀點，市場中永遠存在兩種客戶：一種是高端客戶；一種則是性能要求不高但對價格敏感的客戶。企業往往以滿足高端客戶為目標來設計自己的產品，但隨著不斷滿足并超越了高端客戶的需求，市場的整合度使得產品的部件和生產環節更加標準化和開放。在技術不斷成熟和發展的過程中，就會出現一批新廠商，利用更低廉的技術整合出一批新產品，并且逐漸具備滿足高端用戶需求的能力，從而擠掉原來的高端廠商。
中國市場上彩電和手機的發展印證了這一理論。周春平談起，當彩電制造毫無神秘可言時，國產品牌就逐漸將國際品牌擠到一隅。但是，當液晶、等離子這些新技術出現時，國外品牌又占優了。而隨著技術門檻的降低，市場又會從技術導向變為營銷導向體系，國產廠商就會重新變被動為主動。國產手機現在的困境就是因為處在技術轉變期。
現在筆記本產業鏈正在不斷成熟。在萬寧看來，國產廠商完全可以利用這個機會。他指出，雖然現在國際廠商越來越重視中國，但中國廠商的機會并未因此就變小，從長遠看反而很樂觀，因為在中國這樣一個相對本土化的市場中，國產品牌廠商還有相當多的機會。
實實在在的希望
“如果現有大的PC廠商和它們的大合作伙伴都來銷售筆記本，也就是說讓所有做臺式機的都有責任、有義務、有利益來做筆記本，那會是怎樣的一種局面？”李先生暗示不做筆記本就沒有未來的PC廠商在暗地里大規模向筆記本傾斜，以前除了聯想外，其他PC廠商的投入總是有一搭沒一搭。
2003年初，海爾集團聯手臺灣寶成集團旗下的精成電子科技集團，共同創立了海成（上海）信息技術有限公司，該公司具備自主研發臺式機、筆記本電腦以及數碼信息產品的能力。而海成正在東莞投資13.6億美元建立一個生產基地，其中就有頂級筆記本生產線。據海爾移動計算機事業部總經理方純松介紹，雖然雙方各占50%的股份，但現在品牌、管理基本都由海爾負責。
海爾是想通過海成來實現筆記本的設計和制造嗎？方純松稱不能作答。但當《IT時代周刊》提起當初海爾做白電成功是因為有設計制造能力，因此不能類比到筆記本上時，他說了一句：“海爾當初做冰箱的時候，誰知道他有制造能力呢？”
采訪結束后，方純松一直將本刊記者送到酒店門外。而當記者因車有問題待司機下車檢查時，他還一直站在門口等待，直到汽車離開的那一刻。記者驀然想起了聯想張暉曾提醒的一句話：要關注家電廠商。
在2005年，生存的危機不僅屬于國內品牌，東芝、三星都下滑得非常厲害，LG、富士通、宏基等也都聲音不大。在某廠商的經銷商答謝晚宴上，一位腳步已經有些踉蹌的經銷商就舉著酒杯說出一句：“對，背叛三星。”
方純松提起海爾電腦內部的干部都在看電視連續劇《八路軍》，公司給每個人發了一套DVD。“八路軍很弱的時候，蔣介石認為八路軍沒什么，只不過玩玩革命、造反而已，但他們緊抓群眾，起來了。”方說了一句，海爾這個企業從來就沒將國內企業當成競爭對手。
“可能這個階段是國產廠商一個必然的痛，是成長過程中必經的階段。等我們經過了這段痛，找到了生存方式之后，就會像彩電、臺式機那樣有更廣闊的天地。”楊忠說。