12月8日，聯想收購IBM全球PC業務，楊元慶要出任新聯想的董事長。他一直很忙，除了要接受大量的國內外媒體采訪外，還要去考慮和員工溝通、和客戶溝通、和投資人溝通。

　　所有的這些溝通都是不可避免的，稍有疏忽，40歲的楊元慶可能就無法順利邁過已經明擺著的幾道坎。

　　2004年是楊元慶的不惑之年，但這一年楊元慶卻充滿了困惑，可以說是在爭議和非議中度過的一年。

　　聯想跟IBM的合作無論成敗，2004年，注定是聯想歷史上最重要的一年。

　　有人說，楊元慶可以長舒口氣過個好年了。

　　事實上，楊元慶面臨著更大的坎，成功了，他就是全球級別的企業家。

　　第一道坎：消化不良的陰影

　　收購IBM全球PC業務的消息發布后，有人擔心：聯想已經跟奧委會簽約了，又跟IBM合作，會不會胃口太大使肚子撐破？

　　收購后，聯想首先面臨的是：如何消化IBM在全球的PC業務；如何保住市場份額；如何說服客戶尤其是海外客戶繼續保持對收購來的PC業務的信心等問題。還有，如何整合IBM的PC部門與自身的PC部門重疊問題？如何將原IBM全球PC業務扭虧為盈？如何穩固Thinkpad日本設計中心地位，并繼續保持盈利水平？

　　另外，公司在文化和管理上存在差異，不知能否順利融合。當年惠普和康柏的并購即因此而導致市場份額下降。其次，經過與IBM的過渡期后，聯想面臨的問題是，如何繼續維護IBM的高端形象，并維持原有客戶以及銷售渠道和合作伙伴的忠誠度，維持原有員工的穩定等系列問題。

　　楊元慶其實既有信心也有擔心，12月10日，他說：“我們是撒上一層土踩實了，再撒上一層土，只有感覺是結實的黃土地才敢做。”

　　由于擔心團隊協作以及文化差異的問題，新聯想保留了IBM的全部管理團隊。聯想收購的是一個規模遠大于自己的IBM個人消費系統部門，雖然虧損，但是實力依然強大，這不是一個聯想人所能管理的群體，因此，依靠IBM原來的管理體系和人員架構，可以把矛盾降到最低。但是在IBM的中國機構，目前已經出現了人心波動，待遇是一個普遍擔心的問題。IBM的中國籍員工認定聯想的待遇絕對不會達到IBM的水平，而外籍員工則擔心今后領到手的獎金是人民幣。

　　楊元慶在12月8日一次內部員工干部會議上，特別要求從當天起，跟IBM就是統一戰線，應該像兄弟一樣，共同開拓市場，而不是互相打架。

　　楊元慶表示，今后公司的通用語言是英語，為此，聯想眼下開始準備在國內對員工進行外語集中培訓。盡管對于中國的聯想員工，聯想沒有剝離的想法，可這種做法，難免在聯想的老員工中產生對原有文化的失落感。

　　楊元慶現在打算在聯想這邊成立“文化焦點小組”，找出到底哪些東西能夠代表文化的差異，或者要注意防范哪些地方，然后提醒員工，他相信這會起到很好的作用。

　　第二道坎：角色轉換的過程

　　1989年初，楊元慶只是因為從中國科技大學研究生畢業后必須要找一個工作，而自己在研究所做論文的經歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯想第一次公開向社會招聘員工，于是，他就抱著到企業做研發，然后伺機出國的想法來到了聯想。那時的楊元慶當然不會想到自己日后要在中國信息產業叱咤風云。

　　僅僅4年過后，29歲的楊元慶出任聯想微機事業部總經理。當年聯想電腦的銷量為4.5萬臺，躋身中國市場前三甲，楊元慶也因此被業界譽為“銷售奇才”，甚至有一個出于嫉妒的說法把他形容為“賣PC的騾子”。之后的楊元慶更是一路春風得意：1995年，出任聯想集團助理總裁；1996年，晉升為集團副總裁；1998年，任集團高級副總裁兼聯想電腦公司總經理；2000年，楊元慶任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總裁；2001年，成為聯想集團總裁兼CEO，正式接班，被外界稱為“聯想少帥”。

　　楊元慶已經很清楚未來的定位：“我未來主要是領導董事會來工作，因為我們是一間整合而成的公司，在整合任務完成之前，我需要跟新CEO有更多的溝通和更多的協調工作。因為我對中國業務可能更加了解一些。”

　　新聯想打算在董事會下面建立三個委員會：戰略委員會，薪酬委員會，審計委員會。這符合國際慣例，可這跟楊元慶以前的工作大不一樣。

　　另外，楊元慶要想得更多的還是如何協調與美國CEO的關系和分工。

　　新公司還沒有開始，就已經有人在預測CEO史蒂夫.沃德能夠在位置上呆多久了，雖然斯蒂夫.沃德的試用期有18個月之久，柳傳志和楊元慶也再三強調會賦予史蒂夫.沃德完全的CEO職權，可是這個中國內地企業的第一個外籍CEO是在紐約上班，只能每個月到一次北京，很多時候只能通過電話等形式進行溝通。

　　聯想現在一下子直接變成了一個全球化的跨國公司。這對于柳傳志和楊元慶來說既缺乏經驗也缺乏當下的駕馭能力。兩人也不可能短期內補足這些知識。所以聘請IBM人員擔任CEO是必然之選。柳傳志讓出董事長一職是別無選擇、也是很好的選擇。雖然楊元慶在戰略和資本運作方面(這本該是董事長的主要職責)存在一定的欠缺，但是主導未來聯想發展的除了楊元慶之外，還找不出哪怕半個可以和楊元慶相比的人。楊元慶駕馭一個跨國的聯想，這是他未來10年、20年的機遇和挑戰。

　　柳傳志直言：“他做董事長肯定有風險，我做風險更大。楊元慶非常成熟的就是，他現在能夠提醒自己去妥協。總體來講，我覺得風險應該是有，但成功的幾率大于風險。”

　　同是董事局主席，楊元慶面臨的挑戰卻要比柳傳志大得多。在原來聯想集團的架構中，柳傳志本人擁有公司57%的股份，對公司運營具備相當的影響力，而楊元慶則沒有這個優勢。

　　柳傳志說，針對可能出現的分歧，楊元慶提出了六個字“坦誠、尊重和妥協”，“我認為很有用”。

　　第三道坎：銷售方式的迷霧

　　國外有一些評論說這次整合最大的挑戰其實是兩家公司渠道合作伙伴的整合，而在收購消息正式公布之前，兩家公司在國內的大渠道伙伴事先有些似乎知道這個信息，有些人表示非常歡迎，但有些人也有一些擔心和憂慮，渠道中的整合是否能夠像內部這樣順暢，特別是中國渠道伙伴，對過渡期內兩個品牌的銷售都是性命攸關的。而在近一兩年中，中關村相當多的渠道商已經開始離開聯想轉投戴爾了。

　　楊元慶對此表示，新公司會有一段時間保持聯想PC業務和IBM的PC業務獨立運行。在產品線整合之前，將保持市場和銷售的獨立性。

　　然而合并無論對于IBM還是聯想來說都不能完全解決問題。兩家公司合并之后的營業模式仍然趕不上其主要競爭對手戴爾，后者憑借“直銷”模式在產品銷售效率方面占得很大優勢。合并后的聯想公司仍然只能根據自己的預測來研發生產PC產品，而銷售方面則還要通過效率低下的零售商。

　　就在聯想業績徘徊不前時，聯想最大的“敵人”戴爾在中國的業務卻以驚人速度搶奪市場空間。2003年戴爾在中國市場上取得71.8%的超速增幅，業務的收入增長了38%，中國已經成為戴爾全球的第四大市場。戴爾在中國PC市場擁有8%左右的市場份額，位居第四，但增長速度卻是競爭對手的3倍。戴爾因此被認為是聯想感到主業受到威脅的最重要因素。

　　根據IDC的數據，2003年聯想在國內PC市場的占有率從30%以上下滑到28%左右。今年第一季度，聯想的市場份額更是跌至24%。根據資深市場專家的看法，只有達到25%以上的市場占有率，行業的龍頭地位才是相對穩固的。

　　也許楊元慶應該回過頭去看一看，10年前自己是如何把聯想PC做成中國第一的。聯想過去的輝煌得益于創新。如果跟著惠普、IBM走，就不會有今天的聯想。但最近3年來聯想沒有讓人看到太多的創新，在一夜之間成為全球第三之后，楊元慶還必須想清楚該如何維護自己曾經擁有的“銷售奇才”稱號。