萬明堅：是特立獨行，還是權高蓋主？
時間：2004年12月19日
地點：惠州
人物：萬明堅
事件梗概：2004年12月19日，TCL移動（2618_HK）發布了一個有關公司管理層變動的“爆炸性”公告：萬明堅卸職！
TCL集團對外的解釋是，萬明堅“肺部不好”。但隨之TCL發布的第3季度財務報表說明了一切，財報顯示：11月份TCL于中國市場的銷量較去年同月下跌約58%，第4季度業績將繼續虧損。10天后，李東生首次對萬明堅的下課一事表態，同時也大篇幅地提到了TCL移動業績的下滑，為萬的下課提供了一個來自集團最權威的注腳。
萬明堅和TCL移動是國產手機業的一面旗幟。1999年，萬領到集團的8000萬投資，走上了開發手機之路，“鉆石系列”雖被業界對手貶為“鄉長太太的手機”，但最終一舉成功，奠定了TCL移動的市場地位。到2003年，TCL移動的銷售額已經突破100億元。
2004年8月，TCL與阿爾卡特手機合資，讓萬明堅再次成為業界焦點。此后于9月27日，TCL移動以介紹形式在香港主板上市，低開高走，報收于每股1.18港元，萬期待已久的TCL手機業務分拆上市終于實現。
TCL移動分拆上市影響了集團許多股東的利益。據說李東生做過阻撓，但萬明堅執意不移。萬明堅曾放言給李東生，即便TCL移動上市后，把他撤了，他一樣會義無返顧。
似乎要驗證“盈極必缺”的古訓， TCL移動在上市后的第2日，TCL第3季度財務報表顯示，報損額達到2800萬港元。其前3季度銷售的手機數量則由前年的702萬臺下降至621萬臺。
此前，TCL集團內部不少人在開會時曾批評萬明堅，是否在堅持自主研發的策略上應有所改變。雖然TCL從一開始就提出堅持走自主研發的道路，但自主研發遠比想象中任重道遠，基礎技術的缺失，管理制度的滯后，使新產品的升級換代跟不上市場的速度，“最晚的一個產品延期一年多才開發出來。在別人大力推彩屏機的時候，我們還在做黑白機。”對于這種困境，曾有高層明確提出變革要求，但顯然萬沒有做出令人滿意的反饋。
有“權高蓋主”之說。據說TCL移動中任何被李東生“視重”的人， 都遭到了萬明堅的鞭打出局。最有代表性的是，2年前，李東生把TCL銷售部總負責人張杰安插到TCL移動做副總，以期平衡。但萬明堅卻讓張杰閑置了3個月，中高層會議都不讓其參與。李東生無策，只好派張杰另做了TCL集團電氣事業本部總裁。在萬宣布“辭職”的3周前，李東生終于痛下決心，斷臂逐人。
正方：從8000萬到100億的TCL手機神話，正是萬明堅大膽、激越和特立獨行的個性和行事風格所成就的結果。
反方：“功高蓋主”的罪責不小，現又勢權放蕩，另行獨立，被趕下課是遲早的事。
點評：
去年9月12日，萬明堅為《系統戰必勝》寫下了后記“我相信，走過腥風血雨的2004年，經歷生與死的考驗，TCL手機一定能夠率先實現國際化，闖入世界通信前5強，在全球領域內迎來下一個輝煌的5年！系統戰必勝！”
寫下這些豪言壯語的同時，萬想不到3個月后，他會對媒體說，“這幾年，TCL移動發展節奏太快了，作為管理者，我感到確實有點累。”
在萬明堅新書的序言中，李東生發出“掘坑自埋”的警語。看來山雨欲來之前，處處都有提示，只不過萬明堅老趾高氣揚地昂著腦袋，看不到這些罷了。
傳聞萬明堅將加盟長虹，但以萬狂傲的個性，未必會將長虹放在眼里，這一消息很可能是長虹為轉移公眾對APEX事件的注意力而釋放的煙霧。講究程式化和理性克忍的外企也很難接受他，所以手機狂人最可能的出路是自己創業，實現他在TCL未能實現的理想。
但愿TCL移動不會因萬明堅的離開失血過多，而接權的袁信成能及時捂住血口。
楊元慶：是PC蜜糖，還是毒藥？
時間：2004年
地點：北京
人物：楊元慶
事件梗概：3年前楊元慶從柳傳志手中接過帥位的時候，喊出的“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”口號猶在耳邊，并走“在中國的市場上多元化發展”的道路。2004年初，聯想全面收縮，回歸了發家的主業。幾年來聯想致力于多元化，四面出擊未建寸功，安身立命的PC業務卻頻頻告急。
回歸主業一年，他帶領聯想痛下殺招，于年中前后推出了2999元PC的圓夢。爾后，有人認為聯想圓夢，意在直銷也。聯想試水直銷的動向引發了聯想經銷商們一致的疑慮，聯想于7月份緊急召開了青城山會議，與39家最核心的聯想經銷商進行溝通。
但是這次變動比起聯想收購IBM 全球PC來，卻是小兒科。在經過長達13個月之久的談判后，2004年12月8日，聯想集團（0992.HK）與IBM共同簽署了如下協議：聯想斥資12.5億美元購入IBM 全部PC業務，其中包括臺式機業務和筆記本業務，IBM將占有聯想18.9%的股份，成為聯想的第二大股東。原CEO楊元慶接任董事長，CEO一職由IBM高級副總裁史蒂芬·沃德接任，老帥柳傳志則將徹底從聯想集團退隱幕后。
收購完成后，新公司總部設于紐約，主要運營中心設在北京、羅利（Raleigh，位于美國北卡州），而聯想的全球PC市場份額從第9位躍升至第3位，僅次于戴爾和惠普。
據楊元慶介紹，由于產品的設計和出售需要一定的時間，收購的18個月后，聯想與IBM才會在PC業務上使用聯合品牌。另外，新的聯想集團在5年內有權使用IBM的品牌，并完全獲得了IBM公司著名的“ThinkPad”商標和相關技術。放棄PC的IBM將全力向利潤更高的科技服務業務轉型。
收購完成的當晚，據說楊元慶面對他的弟兄們仰天長嘯：“從這一天起，我們已經和IBM成為兄弟。”而中關村土生土長的楊元慶和聯想一夜之間獲得龐大的國際采購、運營和銷售平臺。這種反差過大，業界立刻出現基調完全相反的激烈評價。譽之者稱其雄才大略，毀之者則視為啼笑因緣。楊的教父柳傳志對此的評價可謂全面：“這是中國企業難以拒絕的機會，但同時風險巨大。”
10年前的1994年，楊元慶受命于柳傳志之重任，重組聯想的PC業務，那是聯想PC正處于自己品牌創新最困難的時刻，楊元慶及當時的管理層不得不面對聯想PC的大旗還能扛多久的質疑，在這種質疑中，“重組后100多人的隊伍工作在中關村的一棟小樓里，那種風蕭蕭兮易水寒的情景讓我至今難以忘懷。”也許這種情景在2004年末重演了，只不過隊伍要壯大得多。
然而，聯想走的每一步都引起了業界的眾說紛紜。
正方：楊元慶發力收購IBM 的PC業務，使聯想搭上“國際化”的快車，功不可沒。
反方：3年路途轉向的失誤之后，又上演蛇吞象，下咽IBM全球 PC，“土企業”管“洋公司”難免“消化不良”。
點評：
2004年是楊元慶的不惑之年，這一年的楊元慶在外界觀感中卻充滿了困惑，在爭議中度過。有人說，楊元慶可以長舒口氣過個好年，事實上楊元慶面臨著更大的坎，成功了，他就是全球級的企業家，反之，則最壞的打算是全盤崩潰。
早在10年前，楊元慶就被業界美譽為“銷售奇才”，甚至有一個出于嫉妒的說法把他形容為“賣PC的騾子”。面對媒體，柳傳志對楊元慶的評價曾經是：“像發動機一樣激情。”
但現在聯想的形勢，僅有激情是不夠的。據說楊元慶在為聯想的“突然”全球化惡補英語，但他缺乏國際化的運作經驗是一個短期內無法改變的事實。針對可能出現的分歧，楊元慶提出了6個字“坦誠、尊重、妥協”，柳傳志對此評價，“我認為很有用”。
收購IBM PC也許是孤注一擲，卻未必能絕處逢生。今天的楊元慶應該再清楚不過自己未來的局面了，在這間整合而成的新公司中，坐鎮總部的是那個叫沃德的新任CEO，最終拍板定音的則屬大股東聯想控股，中間被拿空的楊元慶能給新CEO提供參考的僅僅是中國業務的過往煙云。
倪潤峰：是長虹英雄，還是歷史罪人？
時間：2004年8月12日
地點：四川綿陽
人物：倪潤峰
事件梗概：長虹的換帥就像一幕戲劇，一波三折，耐人尋味。
四川長虹在一種緊張的氣氛之下走馬換將，召開了2004年度臨時股東大會同意倪潤峰辭去董事長、董事職務，其原有職務由趙勇接替。
業界關注許久的“長虹趙倪猜想”終于以年富力強的趙勇在四川綿陽市副市長的位置上“蟄居”3載之后，再度抓來倪潤峰手中帥印而告一段落。
倪潤峰拖著失望的背影遠去了，但他給長虹留下的不僅僅是以前輝煌的業績和彩電大王的美譽，還有揮之不去的遺憾和謎團。
而在倪潤峰背后留下的種種猜測中最引人注目的就是APEX事件。
2001年初，重掌大權的倪潤峰，急于扭轉嚴重下滑的公司業績，在國內市場環境難以突圍的情況下，決定加大國際市場的銷售，帶領長虹開始實施“大市場大外貿”戰略。當年從美國考察回來后的倪潤峰躊躇滿志，迅速決定開始海外攻勢，并將合作對象選定為APEX，初衷是通過小額交易建立信譽，然后采用賒賬的方式進行大額貿易。
于是從2001年7月開始，長虹彩電便源源不斷地發向美國，由APEX公司在美國直接提貨，并冠以APEX公司的商標進行銷售。APEX公司崇尚“不惜一切代價，注重銷量”的營銷策略，這雖然使得隨后的幾年，四川長虹彩電的出口量大增，但品牌影響力卻漸漸減弱。這直接導致了2003年長虹在美國彩電銷售數量畸形激增，并間接引起美國對中國彩電的反傾銷提案。
而APEX公司的掌舵人季龍粉，卻因拖欠國內數家電器公司的貨款早已聲名狼藉，是名聲在外的“空手道大師”。在季龍粉以種種借口，拒付或拖欠長虹貨款時，長虹并沒有按合同終止發貨，反而在季龍粉與長虹高層會晤后繼續發貨。于是在失去一次又一次亡羊補牢的機會后，造成今天積重難返的困局。
但亦有傳言稱，最初長虹和APEX之間的糾紛主要是當時倪潤峰為做MBO，將錢打入第3方造成的。不僅如此，目前倪潤峰去向已成謎，極有可能被“雙規”了。
但長虹新聞代言人劉海中則怒斥“這是中傷，是惡意造謠”。對于倪潤峰的近況，劉海中沒有多說，他只是表示：“如果有問題，我們都會按規定予以公告。”
前不久傳出，在四川省國資委的力挺下，長虹在美國向APEX提起訴訟。但訴訟未成，長虹又來收購APEX。APEX說白了就是空殼一個，毫無網絡可言，在美國賣長虹彩電的程序是，購得長虹產品之后，倒手轉給沃爾瑪，依靠的也不過是超市的網絡渠道。所以趙勇也側面承認，“轉債入主”可謂是下下策。
這樣看來老倪留給長虹的這一包袱并不是就這樣可以輕易化解的。
正方：在倪潤峰任職的19年里，長虹從一個西南軍工小廠發展為全球第二大彩電基地。可以說沒有倪潤峰就沒有長虹的今天，無功勞亦有苦勞。
反方：就是在倪的竭力推動下，長虹巨虧40億，其中絕大部分都是被APEX季龍粉騙取無法追討的死賬，使長虹背上了沉重的包袱。倪難辭其咎，有可能成為歷史罪人。
點評：
長虹和倪潤峰作為中國彩電業的旗幟企業和企業家，反映出的特點具有行業代表性。
首先，無視市場需求進行過度生產，再由過度競爭陷入不能自拔的價格戰，并非長虹的獨家專利，而是中國制造業的通病，只是程度有所不同。隨著作為這種模式象征的倪潤峰的離去，今后中國企業的經營有可能發生巨大變化，或者說不得不順勢而動。
其次，長虹的產權改革遲遲不能獲得突破，相比之下，在TCL業已不成問題。2001年TCL上市，正值長虹與APEX合作前序，李東生一夜之間身家過億，此情此景，拿政府工資的倪潤峰很難沒有想法。所以渠道里傳聞說，也許當初恰好是APEX的某些私下許諾安撫了倪潤峰這位國企老帥受傷的心。長虹與APEX的合作由此拉開。
其實，倪潤峰也一度做過討債的努力，2004年初，倪潤峰在美國蹲了3個月。他也早給嚇壞了，只不過沒想到自己下臺會如此之快。而這反而卸下了他對此巨債的誠惶誠恐。
英雄落幕，各類傳聞難免讓傷心人更傷心，但不管出自什么樣情結,等待倪潤峰的最后結局大概不妙。
張書恒：是文化差異，還是價值偏離？
時間：2004年6月10日
地點：北京
人物：張書恒
事件梗概：2004年6月10日,從甲骨文內部傳出甲骨文中國公司副董事總經理張書恒宣布辭職。原因是與陸純初的戰略有分歧。他認為陸在中國的戰略導致了業績下滑，員工流失，客戶滿意度下降, 合作伙伴社區遭到破壞。對于張書恒的離職,甲骨文中國拒絕發表評論。
在張書恒18年的外企工作閱歷中，14年給了甲骨文。是否離開，他考慮了整整1年，對于張書恒來說，離開甲骨文是充滿傷感的。他加入甲骨文時正是而立之年，那一年，他的女兒呱呱墜地。一晃14年過去，張書恒歷任甲骨文地區總經理、行業總經理、渠道總監、銷售總監、中國公司副總經理，一直做到中國公司董事副總經理，還被甲骨文授予最佳銷售總監獎和最佳團隊獎。
談到離開的原因，張書恒稱，最重要的是對甲骨文近期在市場戰略、客戶服務上與高層有分歧，在價值觀上有一定偏離。
張書恒的個性充分體現在管理上，這也是他離職的重要原因。比如服務費政策，甲骨文在全球市場的銷售慣例是，客戶購買產品后，每年還要交22%的服務費，以提供軟件系統維護和升級。但中國客戶習慣認為購買軟件是一次性支出，不能理解為什么還要每年再交服務費。而且，公司現在不斷給服務部門增加利潤指標，漲到了一個很不合理的位置。”
2003年6月9日，甲骨文中國公司公布了新的在華業務模式，將中國市場劃分為3大區域，華北地區、華東和華西地區、華南和香港地區。這個結構的劃分官方說法是基于甲骨文對所謂“重點區域”和“重點企業”類型的判斷，3大區域分別對應政府資源、臺資和港資。
其后果是，甲骨文中國至少有7位總監級人物先后告退，其中包括聯盟渠道、人力資源、支持服務、財務總監和成都、上海、廣州3個分公司的總經理。從2002年至今，離職的中高層經理已超過20人。
張書恒離職后，甲骨文總部亞太區進一步關注中國市場，發現在引入眾多的香港員工、臺灣員工和新加坡員工后，甲骨文中國業績持續出現員工增長，成本增大，利潤降低。同時客戶合作伙伴抱怨不斷直至反映到甲骨文總部，大批員工流失到競爭對手。甲骨文中國怎么了? 甲骨文總部和亞太區終于看到了中國出現的問題。
一個月后張書恒宣布加盟BusinessObjects任中國有限公司董事總經理。
正方：最大的分歧來自企業文化差異，甲骨文不明中國市場實際情況，中方職業經理人不服洋水土。
反方：在甲骨文公司呆了14年的張書恒可謂公司在中國拓展市場和業務的最大功臣。甲骨文此舉實在是鳥盡弓藏，兔死狗烹。
點評：
跨國公司在中國一直面臨文化沖突的問題，即西方強調制度和流程的精神和中國以儒家為代表，更推崇權變、中庸的傳統相沖突。眾多跨國公司中國區的管理者們都試圖扮演一個調和的角色：讓跨國公司的管理方式可以與中國本土文化相融合。但顯然，這方面成功的例子實在是太少了。事實上跨國公司更想整合中國市場和中國員工，使之更符合跨國公司的全球統一戰略。同時又非常需要中國市場. 張書恒的離職前后看起來正符合這種邏輯。
一個人太“牛”了，難免會犯眾怒。甲骨文似乎正在經歷這樣的過程，收購仁科雖然成功，但整合任重道遠；美國本土的大單輸給SAP等對手；而本地競爭對手更加突飛猛進：數據庫廠商Sybase公司號稱在中國市場份額增長了100%；SAP則在中國的ERP市場增長超過了90%。
自己亂了，對手自然就笑了，而公司形象的重新塑造和提升并不可能在短期內完成。中國市場目前還在成長為全球成長最快的市場。在這一市場上的成功對甲骨文全球變的十分重要。然而,中國市場的成功與否,取決于在中國本土化與全球化的融合。但愿甲骨文在張純初的“犧牲”中汲取應得的教訓。
任正非：是維權斗士，還是冷血家長？
時間：2004年12月7日
地點：深圳
人物：任正非
事件梗概：2004年12月7日15時許，深圳南山區人民法院一審判決3名華為前員工秦學軍、劉寧、王志駿盜竊商業秘密罪名成立。其中王志駿和劉寧為主犯，各判處有期徒刑3年，并各處罰金5萬元，秦學軍為從犯，判處其有期徒刑2年，并處罰金3萬元；已被凍結的滬科公司賬戶內款項，被責令退賠給華為公司，退賠金額以人民幣588.01萬元為限。
被告及UT斯達康對此判決結果極為不服。3天后，UT斯達康總裁吳鷹首次公開質疑宣判結果，并稱3名涉案UT斯達康員工為受害者。并且表示，因為該事件，UT斯達康董事會已經決定暫緩此前一項在深圳數億元的投資計劃。
另外，被告方很快又提出了上訴。
事情的經過是這樣的。2001年8月至11月,劉寧，秦學軍，王志駿，先后以“讀書”、“家庭原因”為由，從華為公司光網絡傳輸部研發部辭職，并于2001年11月7日，在上海成立滬科公司，聘用了20多名原華為公司光網絡設備各研發環節的技術人員。
2002年10月，滬科公司將該技術和少量資產整體出售給UT斯達康公司，UT公司支付其人民幣200萬元及1500萬美元的股票期權；同年11月，滬科公司整體從上海搬遷到杭州。
UT斯達康公司與華為的恩怨由來已久。UT斯達康以小靈通起家，為避免固話運營商獲得3G牌照后淘汰小靈通，而將利潤的觸角伸至華為一直擅長的光通信。華為公司于是向佳木斯公安機關報案，稱其商業秘密被侵犯，2002年11月21日~22日，秦學軍、劉寧、王志駿被佳木斯公安局拘捕。
2003年8月20日，3人家屬的一封致媒體的公開信讓平靜的媒體掀起波瀾。秦學軍等3人家屬適時出現的鼻涕和眼淚，其催化效應一方面加重了感情的砝碼，同時也增強了非議的傳播力和殺傷力。任正非被輿論逼到了道義譴責的頂峰，而秦學軍等成了“值得同情”的對象。
正方：判決公正合理，并相信該判決將有利于為中國高科技企業的發展營造一個良好的知識產權保護環境，也必將對保護企業商業機密、維護公平的市場競爭環境起到積極的促進作用。
反方：一些激進的評論家認為，在華為員工案自始至終的過程中，華為和“老任”太過冷血。任正非已從“紅色資本家”褪變為“血腥資本家”。
點評：從過往的經歷來看，人們往往把商業機密盜竊當作一般的知識產權糾紛來對待，當事企業或自認吃了“啞巴虧”，或私下草草了事，罕有借助法律的保護。難怪美國的律師團在檢驗了中國某些企業的法律觀后，能夠無視他們在市場上的杰出表現，而一致認為中國企業在法律上的“幼稚”。
所以，無論是從產業發展，還是企業發展的角度來看，我們都應該為華為前員工盜竊商業機密案目前的進展而感到釋懷——任正非打破了中國企業遇到“家事”不作為局面。他用行動證明了在企業保護的關鍵時刻，法大于情。
“有法不依”，當我們長期埋怨社會存有這樣弊端的時候，我們少有“自省”，也因此才會出現對任正非的道義歧視。必須坦率指出，這是一種非正常現象。
中國也在探索“技術立國”之路，中國的企業也正在為此付出更多的努力和投入，當新技術、新發明和新成果屢屢出現的時候，如何保護商業機密也就成了迫在眉睫的課題，而其中最為嚴峻的形勢是“監守自盜”。華為是一個具有典型意義的自我創新型的高技術公司，華為對此有著比其他企業更為深層次的切膚之感。
因此，從這個意義上說，華為前員工盜竊商業機密受到法律制裁再次為中國企業敲響了警鐘，而任正非的“堅持”則是給中國業界帶來了積極的示范作用。
郎咸平：是學術良心，還是清談誤國？
時間：2004年8月16日
地點：上海
人物：郎咸平
事件梗概：2004年8月9日，在上海復旦大學的一個報告廳，面對數十家媒體，郎公開了一份名為《格林柯爾：在“國退民進”盛宴中狂歡》的報告。報告剖析了顧雛軍資本運作的諸般“操作手法”，并形象地冠以“安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人、借雞生蛋”的名目。
報告一出，立即引發業界軒然大波。隨后的8月10日開始，國內外幾百家媒體先后報道和轉載。
8月14日，正在香港中文大學講課的郎咸平收到了來自香港齊伯禮律師行的律師函。律師函是受顧雛軍委托寄出的。信中稱：郎咸平在復旦大學的演講經東方早報、香港商報和新浪網的文章對顧雛軍造成了誹謗。而且新浪網站和香港商報的評論攻擊了顧雛軍個人的品格和名譽。要求郎咸平做出如下的道歉行動：“必須詳細書面匯報，新浪網站和香港商報的報道是否正確地記錄了我的演講。如果沒有正確地記錄演講，那么則需完成下列行動：要求新浪網、東方早報、香港商報由其網站拿掉該文而且發表更正以及道歉，郎必須提供這些行動的證據。”同時還給出了時限。
對于顧雛軍的態度，郎最初有些始料未及，“我沒有想到顧會來這么一手”，之后便是憤怒：這是他第一次收到企業家的“威脅”。自己絕不會妥協，會將研究進行到底。
郎咸平素以敢言和分析力著稱，在股市上一直以斗士形象出現，曾獨戰國際10大投行，并先后“炮轟”德隆、TCL、海爾、格林柯爾等知名企業，并因為對德隆系崩盤的預言最終得到驗證而名噪一時。郎經常強調“自己維護中小股民的利益”，也因此在財經界得了一個稱號——郎監管。
2001年下半年，他在國內股市極力推廣“辯方舉證”以及“集體訴訟”措施，目的是“保護小股民的正當權益”。
同時，在郎看來，國企高管是職業經理人，和通用的韋爾奇并無分別。現在國企老總缺乏什么：對股民的信托責任。這才是今天國營企業最大的問題，而不是所謂的國企沒有效率。
郎顧之爭最終引發了一場關于國有企業產權改革的大討論，關于國有資產流失的話題波及政府、學術界以及平民階層，富有戲劇性的是，幾乎90%的網民表示支持，但以張維迎等人為首的經濟學界人士對此表示了異議，在企業界也乏有認同。但是郎的敢于直言，使其被供奉為“知識分子良心”的代表，成為去年各家媒體與機構年度經濟人物評選的座上賓。
正方： 郎咸平敢于直言，指出了中國經濟體制改革中的弊病，為中小股民的利益代言，代表了中國知識分子應有的良心。
反方： 郎咸平是“再世趙高”，其對于企業的分析并不中肯，關于國退民進的觀點也并不合乎中國國情，有嘩眾取寵之嫌。
點評：
郎咸平極張揚的個性惹來爭議是順理成章的事。郎自認少年時在臺灣的求學過程不能算做成功，因一系列機緣巧合，進入沃頓商學院商業經濟系，最終拿下金融學博士學位。曾干過兩三年記者、長期任教的郎善于應對媒體和表達自己。其高調地反對內地的國企產權改革，而本土的學者卻對此三緘其口——即使郎登高一呼，應者寥寥，這樣巨大的反差著實耐人尋味。
顯然國企產權改革過程中存在有偏差，有時甚至相當嚴重，這一點要一個“局外人”點破，確是本土學者的尷尬。但是國企產權改革早已進行多時，國內學術界關注此問題在10年以上，對來龍去脈不可能一無所知，而且在此前吳敬璉等人怒批股市中也不乏學者良心的表現，也許郎還沒有充分意識到國企產權改革的復雜性，但他的諍言確實能夠收到糾錯的良效，國資委有關官員已表示加以借鑒，并采取了實際的措施。
雷軍：是賤賣，還是高賣？
時間：2004年8月19日
地點：北京
人物：雷軍
事件梗概：2004年8月19日晚20點40分，全球著名電子商務網站亞馬遜Amazon.com (NASDAQ: AMZN) 宣布，已簽署最終協議收購注冊于英屬維爾京群島（BVI）的卓越有限公司。卓越有限公司通過其中國子公司及關聯公司運營卓越網站(www.joyo.com 和www.joyo.com.cn)。這次交易價值約為7500 萬美元，涉及約7200萬美元現金及員工期權。
卓越網將成為亞馬遜的第7個全球站點。亞馬遜通過卓越網進入中國將使它有機會為中國的超過8 千萬網民提供服務。隨著收購完成，卓越網創始人、董事長及最大股東金山控股有限公司負責人雷軍將在今年第3季度內卸任卓越網BVI公司董事長一職。
此前有消息稱，亞馬遜本打算通過收購當當網進入中國，其開出了1.5億美元來收購當當70%至90%股權，保留原管理團隊的天價，但被當當拒絕。
去年卓越網第2季度銷售額同比增長超過78%，上半年營業額達到1.3億元，其中B2C銷售收入占到96%。雖然毛利率接近30%，但上半年卓越網整體依然虧損。也許這能夠解釋聯想和金山的選擇，正如后來雷軍的一次簡單回顧：沒有錢了。粗略估計，從2000年5月至今，包括金山、聯想投資、老虎科技基金、港臺個人資本，對卓越的總體投資額超過了9700萬元，勉強維持了4年的慘淡運營。
但調查顯示，對于亞馬遜僅用7500萬美元的便宜價格就收購了中國B2C電子商務第一品牌卓越，有理由給出另一種解釋：亞馬遜收購的只是一家“水泥”公司，真正的牌照資源尚掌握在一家名叫世紀卓越的公司手中，而這家公司的董事長也是雷軍，以自然人身份持有該公司40%的股權。
卓越在網民中具有極高的知名度之外，鮮有人知道，支撐卓越網日常運營的其實是兩家公司——北京神州卓越科技發展有限公司（簡稱神州卓越)和北京世紀卓越信息技術有限公司(簡稱世紀卓越）。
神州卓越的經營范圍為“開發、生產計算機軟硬件、計算機外圍設備及網絡通訊產品；網絡技術開發、電子商務技術開發；承接計算機網絡工程、計算機系統集成；自產產品的技術服務、技術咨詢；銷售自產產品”。
世紀卓越的經營范圍則是“信息技術開發、咨詢、轉讓、培訓、服務；承接計算機網絡工程；銷售計算機軟硬件及外圍設備、百貨、包裝食品、化妝品、服裝；零售國內版圖書、音像制品、電子出版物；電子商務；因特網信息服務業務”。
也就是說，兩家公司分工合作共同構成了卓越網，神州卓越為卓越網提供IT技術和物流配送等“水泥”業務；世紀卓越則完成電子商務內容和銷售網站等“鼠標”業務。此外，根據卓越網上公開信息，持有文化部頒發的“音像制品經營許可證”的也正是世紀卓越。
而在資本上，神州卓越屬于外資，世紀卓越卻屬于內資。被亞馬遜收購的BVI公司，全資控制神州卓越，但世紀卓越在資本上和BVI公司并沒有關系，也就是說，卓越網只出售了“水泥”部分，7500萬美元的價格可謂不低了。
社科院網絡發展研究中心主任呂本富第一感覺是卓越網被賤賣了。卓越網作為中國電子商務的第一品牌，估價應當超過1億美元，雅虎收購基于搜索概念的3721就付出了超過1億美元。
卓越的長期競爭對手當當書店總裁李國慶隨后表示：亞馬遜給出的估值對卓越而言并不低，已經很值了。但李國慶就亞馬遜和卓越在商業模式的差異性分析認為，并不看好被收購后卓越的前景。
正方：苦心經營卓越卻一直未贏利，況且只出售了表層的“水泥”，7500萬美元實現套現，也給了股東一個交代，值！
反方：7500萬美元，卓越網就拜倒在亞馬遜的“石榴裙下”，這點子兒還不足亞馬遜2004第2季的利潤（7600萬美元），“賣身費”也太寒酸。
點評：
在外資進入中國互聯網產業近１０年的歷程中，無論是最早的一批ＶＣ，還是像Ａｍａｚｏｎ這樣的戰略投資者，資本和知本的沖突是一個傳統節目。創業者努力想保持自己對公司方向的絕對控制。
股權的絕對優勢比例是最主要的方式，但卓越網為我們展示了一種另類的方案。這一框架早在卓越網最初運營時即已成形，足見雷軍等人的良苦用心，如今終于有人愿者上鉤。７５００萬美元只是第一期套現，對雷軍和聯想投資來說，世紀卓越在手，他們就還有一次收益的機會。
這一懸念能否兌現，尚需要時間來解答。
何經華：是業績不佳，還是有責無權？
時間：2004年11月2日
地點：北京
人物：何經華
事件梗概：2004年11月2日下午1時，用友軟件公司正式對外宣布，何經華將離開執掌2年半的用友公司，辭去總裁一職，轉任公司顧問。此言一出，關于他為何離去，將去何處的問題不絕于耳。
2年半以前，王文京以350萬高薪聘請職業經理人何經華出任用友總裁曾經在業界傳為佳話。王寄希望于何用5年時間帶領用友實現從財務軟件公司向ERP廠商的飛越，并實現用友的國際化。兩人共約要“書寫中國軟件史”。
5年之約正好過半，何悄然離去，外界議論紛紛，一時間分別有“業績”說、“管理空間過小”說、“本土化與國際化的沖突”說等等，此前的種種蛛絲馬跡、業界歷來人事變動的各種版本都被引為佐料。
關于何經華真正離職原因的三個版本是：
純粹的人事沖突。何經華和董事長王文京之間出現不合。這種說法來自用友內部的傳言。
CEO最常見的下課理由：業績。分析近3年用友年報可以看出：主營業務收入雖然近3年都在增長，但是增長率在減緩，而且凈利潤沒有增長，一直下滑，只是在2002年增長了30%，第2年即迅速下滑近20%。2004年有所好轉，但是如果要想恢復到2002年的業績增長水平還有一定困難。
最后，另謀高就。何經華曾就用友給自己開出的500萬元年薪發表過一句經典評論：我給對方開價，一般都不會遭到拒絕。其自信可見一斑。而他與Siebel的溝通也長達半年之久。
何經華在離職后的第7天接受《IT時代周刊》記者采訪時，終于對離職給出了自己的說法：“在用友，我得不到充分信任，有責無權。”據何經華本人透漏，在用友，人、財、物他都沒有權力管，甚至包括行政人員的任免，都是董事會說了算，更不用說什么重大的人事舉措及資本運作了。他同時也毫不客氣的指出：中國企業的職業經理人有責無權，這種事情屢見不鮮，這也是中國職業經理人活不長久的原因。
而用友內部的高層人士則對記者表示：他離職的原因最終逃不過兩個字：業績。用友副總裁高少義首次向《IT時代周刊》揭底：“用友董事會、總裁會的成員沒有誰對這樣的業績滿意。即使在用友繼續干下去，業績恐怕也不會有什么起色。”其個人看法是：當時王文京請他過來至少要能夠將用友的業績提高幾成，或者至少保持郭新平時期的增長水平：70%（稅后增長率），而何經華并沒有做到。
一邊是王文京的過高期望，一邊現實存在著真正的管理權力限制。更為嚴重的是，在用友的創業元老的安置問題上，王文京過于感情用事。據說其很多讀書時代的同窗好友被安插在人事、財務等重要部門。
何經華坦稱，早在到用友還不到2年的時候，他就覺得自已沒有轉身的空間了。2004年6月，Siebel美國總部找到何經華相邀，但是，何的顧慮是，在用友的時間會不會太短？
但他最終還是選擇了離開。
后經證實，何經華已赴Siebel任全球副總裁及大中華區總裁一職。
正方：何經華能在有責無權的情況下帶領用友完成轉型并且走上國際化道路實數不易。辭職是覺得自己已經不合適國內企業的經理人環境。
反方：業績是導致何經華下課的主因，拿著高薪卻沒有做出相應的業績，下課在情理之中。
點評：
2002年王文京用“天價”請到何經華時，曾經在業界傳為佳話，也開始了一場國內企業嫁接國際化人才的試驗。無論其原因多么的秘而不宣或根本不足道，這場試驗還是失敗了。
對于處理和老板的關系，何定位曾經非常清楚：“王總是公司戰略的制定者，我更像是執行者。即使與王總意見相左，我也會遵循三個詞：信任，尊重，授權”。何的這種低姿態，以王文京的睿智，不可能不有所回報。
但這樣的回報也必定是有限的。據用友一位內部人士描述，王文京個性溫和，對人對事感情用事，王極力維護創業元老的利益，甚至沒有原則。在一個“人治”色彩濃厚的企業里，建立現代的管理制度不是件容易的事情。
所以何經華憤懣而無奈地說：“在用友，我得不到充分信任，有責無權。”
其實管理并無絕對的對和錯，而是相對的重要和不重要。用友“人治”多年，也走到了今天，并且越做越大。看來王文京是成竹在胸,他認為為何經華一個人并不值得改變這些。不知這是用友的宿命還是不幸？
鄭堅江：是維權，還是炒作？
時間：2004年10月12日
地點：北京
人物：鄭堅江
事件梗概：2004年10月12日，寧波民企奧克斯通訊設備公司在北京市第一中級人民法院起訴國家信息產業部，要求受理“奧克斯”牌手機進行電信設備進網許可檢測的申請。
自遞交訴狀相當一段時間內，奧克斯遲遲沒有得到法院是否立案的消息。在此期間，作為被告的信產部傳出了新消息。10月15日，據信產部發言人說，國務院正在研究制定手機生產牌照由審批轉為核準的方案，一旦實施這一方案，信產部將不再因手機牌照的發放而引起民企不滿。
但這一變革并沒有讓奧克斯滿意。奧克斯公司的訴訟代理人表示，按照行政許可法規定，審批是許可，核準同樣也屬于許可。說審批改為核準，無異于說許可改為許可。也就是手機牌照仍然要搞行政許可。2004年6月發布的國務院第412號令所規定的許可管理項目中，已經明確排除了手機，稍后發布的非許可審批項目中也沒有包括手機。在國務院已明令手機不搞許可的背景下，有人又提出以核準形式來實施許可管理，不是倒退是什么？
據說此前奧克斯曾先后5次向信產部提出申請，但均被拒絕，理由是該公司沒有拿到手機牌照。奧克斯實際上在2000年就已經進入手機市場，先后投入上億元，但由于“無證經營”，只能貼牌生產，平均每部手機要繳納50~60元的牌照費，4年來已累計上千萬。
“名分”并非奧克斯一家的宿愿。目前共有36家企業擁有49張手機牌照(GSM30張，CDMA19張)，但實際生產廠商已超過100家。有兩條進入的“曲線”，財大氣粗者，特別是外企，以高價收購、與擁有牌照企業合資等方式取得合法身份；而更多的，以民企為主，只能像奧克斯這樣辛辛苦苦為人作嫁。
信產部1998年《關于加快移動通信產業發展的若干意見》也就是5號文件確立了手機生產的審批制度，并得到國務院批準，目的是培育當時一窮二白的國內手機產業。
鄭堅江的“制度企業家”生涯不是第一天開始。1987年，還是汽車修理工的鄭堅江毛遂自薦，承包了一個只有七八個人、負債卻高達20多萬元的鄉辦小廠，開始生產電視機天線、電能表罩殼等產品。短短四五年時間里，積累了近億元的身家。
1994年，鄭堅江進駐空調業，又是一個短短4年時間，奧克斯空調躋身國內三甲之列。
而手機業則是鄭調集重兵攻略的最新戰場，于是發生了起訴信產部這驚人一幕。
奧克斯集團表示，不管信產部有何態度，訴訟“將進行到底”。
正方：在官本位傳統遠未消亡的今天，以民告官仍然是一件不大不小的新聞，何況奧克斯與之打官司的是其主管部門。奧克斯的這一舉動受到同為手機牌照制度束縛的民營企業的拍手叫好，認為是保障市場經濟的公平競爭環境，爭取企業權益的維權行動。
反方：不喜歡奧克斯風格的人對此甚為不屑，認為純屬炒作。奧克斯以“價格殺手”聞名，在和官府打官司的同時，奧克斯在手機市場上放出了“血洗”、“把手機當白菜賣”一類的驚人之語。有人曾以《指環王》里的獸人族來比喻之，進攻岡多國的時候，獸人的頭領驕傲地說：“人類完蛋了，奧克斯的時代來臨了。”
點評：
雖然官方給出過冠冕堂皇的說法，但手機牌照后面真實的邏輯是這樣的：國有壟斷組織（中足協、36家）從政府主管部門獲得市場準入的特權（足球職業聯賽的專營權、49張牌照），再轉租給真正的市場主體（俱樂部、奧克斯）。為了維護這種壟斷利潤，壟斷企業不可能“把心思用在研發上”，而是阻礙完全市場化的改革，力求同時享有權力和市場的好處，但市場內在的規律卻必然要求省略掉這個“不勞而獲”的階層。
不管奧克斯民告官的首義是出于什么樣的目的，鄭堅江客觀上扮演著“制度企業家”的角色。據2005年1月14日最新消息，隨著市場競爭程度的加深，以及WTO規則的要求，中國政府即將全面開放手機制造業務。也就是說，任何一家符合基本條件的公司都有望拿到手機生產牌照。
正如魯迅先生所說：“在中國，就是搬動一張桌子也要流血。”奧克斯的維權之路客觀上對手機牌照制度的淡出起到了一定的推動作用。而這，受益的不只是奧克斯，而是整個手機產業。
李武強：是扶持國產軟件，還是保護落后？
時間：2004年11月
地點：北京
人物：李武強
事件梗概：北京市政府采購辦公室11月17日發布的一份《北京市信息化工作辦公室“計算機操作系統、辦公套件、信息安全等正版軟件供應商”政府采購項目成交結果公告》中顯示：微軟公司以2925萬元的場地價簽下授權北京市政府3年內免費使用其所有軟件產品的協議。而國產辦公軟件廠商共創開源、中文2000和金山雖然入圍，但充其量只是點綴。據報道，這是微軟繼天津、上海等地政府采購之后又一重大斬獲，和3年前在上一輪政府采購中的失意形成鮮明對比。
一紙協議激起千層浪。
2004年11月24日，“Linux應用與政府采購”研討會在經過各方斡旋之后終于召開了，但當科技部高新技術發展及產業化司副司長李武強看見各大媒體記者被擋在會場門口時，留下一紙聲明，然后轉身離去，聲明的主題是：嚴正抗議“省、市負責政府軟件采購的主管部門，置國家安全于不顧，大規模采購國外軟件，嚴重違反《政府采購法》，把國產軟件逼上絕路，中國軟件企業要拿起武器保護自己，新聞媒體也應進行曝光”。
聲明的結尾處，李司長注明“純屬個人觀點，未經領導審批”。隨后，李司長向媒體記者表示，他離開會場的原因就是要以實際行動捍衛法律的尊嚴，支持國產軟件產業的發展，喚起全社會對此事件的關注。
中國軟件產業因為這一戲劇性事件頓時炸開了鍋。引發了從著名的倪光南院士，到利益相關的國內軟件，以及廣大網友的激烈爭論。
支持李武強的輿論站在國產軟件廠商的立場上，批評采購全程近乎暗箱操作，有違信息公開的原則，并強調：《政府采購法》要求優先采購國內產品。基于軟件業的特點，比較認可的“國產軟件”應該是“在國內增值超過50%”。
北京市政府有關人士以“正版化”的理由應對，辯稱本協議并非軟件采購，而是在政府辦公場所發現有盜版軟件應用，為執行上級相關政策，向微軟購買場地許可。這一回應并不能為反對者所接受，最尖銳的評論更直指政府采購腐敗。
在公眾的壓力下，11月27日北京市政府采購辦在北京政府采購網上發表一則更正公告表示，取消“計算機操作系統及辦公套件正版軟件供應商”（BKHT2004160-1）分包項目。有關方面表示這一變更符合程序。
2004年12月2日，包括金山在內的3家國內辦公軟件廠商在當日上午與北京市政府有關部門簽訂協議。
至此，沸沸揚揚的國產軟件采購案告一段落。不過，漩渦中的微軟產品采購方案至今尚無說法，有關國內廠商人士亦表示并不了解微軟方面的談判進程。
正方：大規模采用國外軟件違反《政府采購法》，政府應當扶持國產軟件。
反方：國產軟件沒法用，政府不可能永遠扶持。保護國產軟件就是保護落后。
點評：
民族軟件產業處于后發劣勢，長期飽受國際軟件巨頭各種形式的壓榨，理應受到政府的大力支持。但是跨國公司公關能力之強有目共睹，一些政府部門或官員公然違反《政府采購法》，淡忘了對國家對人民的職責，令人怒其不爭。
萬馬齊喑中，作為第一個強烈表達自己反對意見的官員，李武強的公開憤怒，為此次政府軟件采購項目取得了最終翻盤的轉機。
作為科技部，對民族軟件產業負有當仁不讓的責任，對于提升國家技術水平應有的判斷力，李武強確實無愧于科技部官員的職責。
此次風波，政府方的“知錯能改”亦表明了政府糾錯機制的向好發展。
但，隨后，這位58歲官員的國外公差，卻給了我們兩種“遐思”：是因為即將國外公差，所以斗膽強硬；還是因為斗膽強硬，所以被派往國外公差？
但愿李武強式的官員不會成為絕唱！