1985年初，我第一次參加IBM的PC代理商會議，端坐在最后一排，懷揣著科技人員剛剛下海的心情，緊張而興奮，這是一個新事業(yè)的開始。20年后，2004年底，我代表聯(lián)想集團，在收購IBM全球PC業(yè)務的文件上簽字，感受到全中國乃至世界目光的注視，同樣讓我感到緊張和興奮。這是聯(lián)想兩代人夢想的實現(xiàn)，同時又是一個新的事業(yè)的開始。
兩代聯(lián)想人用堅忍不拔和腳踏實地走過了二十年的路。
對我們的國家來說，這二十年是承上啟下的轉折中的二十年，是將篆刻在中國歷史長河畫卷上的二十年，這二十年承載著迷茫然和艱辛、勇敢和堅韌、挫折和困難、突破和成功，總結兩個字的話，應該是"輝煌"。
在聯(lián)想度過這段歷史的人，由青年變成了中年，中年變成了老年，我們把生命中的精華，鑄成了聯(lián)想的成功，而無數(shù)個像聯(lián)想這樣的企業(yè)，用自己的成功積累成了共和國改革開放的輝煌。
1984年中國科學院計算所投資20萬元，由11個科技人員開辦了聯(lián)想的前身--中國科學院計算機技術研究所新技術發(fā)展公司。10年后，1994年，聯(lián)想集團的總資產12億元，員工人數(shù)2300人，營業(yè)額47.5億，稅后利潤1.4億，20年后的2004年，聯(lián)想控股的總資產198億元，員工人數(shù)18000人，營業(yè)額425億，稅后利潤13億元。累計上繳國家稅收61.3億元，上繳大股東科學院6.2億元。
在聯(lián)想走過的二十年里，越過了無數(shù)的溝溝坎坎，發(fā)生過無數(shù)個可堪銘記的成績和挫折，我們站在遠處，退出畫面看畫，總結出聯(lián)想歷史上對中國的IT產業(yè)以及經(jīng)濟社會產生影響的四件大事：
一、在和國外規(guī)模企業(yè)爭奪PC市場的競爭中，我們拔得頭籌，在亞太市場和中國市場都取得第一的位置。在PC領域，由于中國企業(yè)居于市場領導地位，從而大大降低了我國各行各業(yè)信息化的成本，促進了我國信息化建設的速度。同時，為其它領域正在和外企展開競爭的中國企業(yè)助威。
二、為高科技產業(yè)化探索了道路。高科技如何產業(yè)化是我國實行"科教興國"戰(zhàn)略方針的瓶頸。控股旗下的聯(lián)想集團和神州數(shù)碼的成功實踐，說明了高科技產業(yè)化的主要載體應該是企業(yè)。聯(lián)想成為中科院以至全國科研院所科技改革的排頭兵。
三、在大股東中國科學院的大力支持下，聯(lián)想實行了在控股公司層面的股份制改造，使員工持股會以購買的方式持有了35％的股份。而在子公司層面，則通過期權的方式解決了管理層的長期激勵問題。股份制改造的實現(xiàn)，不但使新老管理層的交接的工作能夠順利進行，而且股東通過董事會對管理層實行了有效的激勵和監(jiān)督，為后來聯(lián)想控股旗下的各個子公司建立科學的公司治理架構奠定了基礎。聯(lián)想的股份制改造用了8年時間，采取分步的方法實現(xiàn)的。無論是實質還是"拐大彎"的方法，都為中國的國有企業(yè)、特別是高科技企業(yè)的產權機制改造趟出了一條道路。
四、2001年，我們選拔了楊元慶和郭為作為新一代聯(lián)想人的杰出代表，執(zhí)掌了聯(lián)想集團和神州數(shù)碼的帥印。公司管理層穩(wěn)定的交接班，解決了束縛中國本土企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸和難題，為聯(lián)想的百年基業(yè)奠定了扎實的基礎。
當今天我們回顧盤點這20年企業(yè)發(fā)展歷史的時候，對于能夠身處民族IT產業(yè)的大潮，并通過自己的努力而有所貢獻，倍感幸運和自豪。
1999年，聯(lián)想15周年紀念大會的時候，我們曾經(jīng)發(fā)出了"振興中國高科技產業(yè)，振興中華民族的信念永存！"的誓言，分拆3年以來我們做得怎么樣呢？
應該說元慶和郭為執(zhí)掌帥印的這三年是艱難的三年。由于市場環(huán)境風云突變，領軍人物一下子接過整個企業(yè)難免缺乏經(jīng)驗，致使業(yè)績達不到高標準的要求。他們不斷總結經(jīng)驗教訓，多次發(fā)起沖鋒，表現(xiàn)出昂揚的斗志。
2001年正式拆分以后，郭為率領著聯(lián)想控股的一支主力部隊成立了神州數(shù)碼公司，在繼承聯(lián)想優(yōu)秀管理理念的基礎上，獨立運作，二次創(chuàng)業(yè)，打造全新的品牌。在過去的三年中，神州數(shù)碼將聯(lián)想起家的代理分銷業(yè)務做得有聲有色，分銷的市場份額不僅穩(wěn)居第一，而且總體比分比二、三、四、五名的總和還多，牢牢確保了神州數(shù)碼在分銷領域不可比擬的領導地位。
不僅如此，向服務的轉型也取得了初步成功。軟件、系統(tǒng)集成蓬勃發(fā)展，知識管理、項目管理的能力大大加強，軟件收入從2001年的3000萬發(fā)展到04年的5億人民幣。在金融、政府行業(yè)業(yè)界公認第一，稅務行業(yè)取得重大突破，完成了遍布全國的國稅征管系統(tǒng)建設等重大項目。
2003年，第一季度神州數(shù)碼發(fā)生了1.5億港幣巨額虧損的情況，以郭為為首的最高管理層，在董事會的幫助下，能夠及時總結失利的經(jīng)驗教訓，直面挑戰(zhàn)，陣腳不亂，全公司從上到下，狠抓運作管理，講誠信、負責任，當年即實現(xiàn)了扭虧為盈，第二年又表現(xiàn)出大幅增長。這一切，充分體現(xiàn)了神州向打造斯巴達克方針邁出了步伐，為聯(lián)想求實進取的文化提供了又一例證。
聯(lián)想集團的領頭人楊元慶，在多元化發(fā)展戰(zhàn)略路線受到挫折以后，毫不氣餒，不急躁，組織班子研究總結經(jīng)驗教訓，及時進行戰(zhàn)略調整，最終制定了走國際化道路、專注發(fā)展PC業(yè)務的新的戰(zhàn)略路線。這就有了并購IBM PC業(yè)務的沖天之舉。
這個龐大的項目談判時間長達13個月，談判的過程，充分顯示了聯(lián)想集團"精準求實"的執(zhí)行能力。項目組在做宏觀分析時，能夠退出畫面到足夠遠的地方，看清楚，想透徹；在做幾百個具體問題的梳理時，扎得進去，細致耐心。在組織架構、交易結構、董事會構成、CEO選拔等重大問題談判以前，都有高級管理層和企劃部門提前做出分析，提出指導思想和關鍵點。在把握價格談判時，由于提前做過周密的分析，所以火候拿捏得當。項目組對隱藏的風險進行了分析歸納，逐條制定了解決方案。在項目宣布以后，幾乎每一個投資人或媒體提出的問題，都是當初考慮過的，有解決方案的問題。
在未來的業(yè)務運營中，關鍵的人物是董事長和CEO。董事會決定派出楊元慶擔任新聯(lián)想的董事長。考慮到新聯(lián)想是一間國際化的企業(yè)，市場和員工都是以國際化為基礎的，合作以后還要借助IBM的資源支持，聯(lián)想和IBM雙方共同決定，CEO由IBM推薦的三個高級副總裁中進行選拔，最后我們選出了IBM主管PC部分業(yè)務的資深副總裁Stephen Ward先生，無論是在我們考察Stephen Ward先生的時候還是元慶和他大量工作的交往過程中，Ward先生的積極進取精神、豐富的工作經(jīng)驗、清楚敏捷的思維和良好的溝通意識，給我們留下了深刻的印象。
在整個談判的過程中，我們清楚的體會到，這是一次真正體現(xiàn)實力的項目。這不僅僅是指我們的資金實力和我們的融資能力，最主要的實力是業(yè)務水準。通過談判可以發(fā)現(xiàn)雙方工作語言是相通的，談的問題，無論是研發(fā)還是供應鏈、銷售渠道，彼此都互相有共識。說明聯(lián)想集團在運作管理上和IBM是相近的。這來自聯(lián)想20年的奮斗歷程中形成的扎實的管理基礎。因此，這次談判，實質上是一次考試，是檢查聯(lián)想集團管理水平的考試。大股東中科院對這個項目是積極而謹慎的。責成院資產經(jīng)營管理公司和聯(lián)想控股對此案跟蹤調查，院領導多次聽取匯報，最后予以批準。
這次收購是聯(lián)想用進取精神取得的戰(zhàn)略突破，為中國企業(yè)走向國際化探索了道路。從2003年聯(lián)想更名lenovo，到今年3月作為奧運的TOP贊助商，再到今年IBM的PC并購案，能夠看出，這是一次戰(zhàn)略實踐，輪廓清楚。從中可以看到聯(lián)想管理層在戰(zhàn)略中的進取創(chuàng)新和深謀遠慮。
這次收購是中國企業(yè)在IT領域規(guī)模最大的海外投資，特別是和IBM的合作，大大提升了中國企業(yè)及IT產業(yè)在全球的地位。日本和韓國在全球高科技的座次表中已經(jīng)有了相當靠前的席位，然而他們在十幾年，以至二三十年前，也是有領先企業(yè)冒著極大的風險進行突破而逐漸形成了今天的地位。聯(lián)想現(xiàn)在所起到的正是中國企業(yè)領頭羊的作用。
在中國，類似聯(lián)想這樣二十年的企業(yè)，在發(fā)展中都可能會遇到"如何再上一個臺階"這個瓶頸，聯(lián)想用并購的方式，大膽突圍，闖出了一條路。然而，這條路是否能走通，要看今后做的情況。談判著重的是"談"，而今后著重的是"做"。理論上，聯(lián)想集團今天就已經(jīng)邁進了世界500強的門檻，但真正的被承認，最少要在3年以后。現(xiàn)在投資人是有疑慮的，表現(xiàn)在股價上，所以一方面對他們要進行介紹，更重要的是業(yè)績表現(xiàn)。只要我們按照預定方案，做出結果，股市肯定會有尚佳的反映。
此刻元慶正在指揮著兩條線作戰(zhàn)，在并購案進行的同時，國際市場上激烈的戰(zhàn)斗正在進行。這是一場典型的黑山阻擊戰(zhàn)，每寸土地都在爭奪。只有這條戰(zhàn)線取得勝利，才有可能在新業(yè)務的整合中結出豐碩的果實。
總之，楊元慶領導下的聯(lián)想集團擁有了前所未有的機遇。成為一個大規(guī)模的國際化企業(yè)，是兩代聯(lián)想人奮斗的目標。現(xiàn)在大門已經(jīng)打開，腳已經(jīng)邁進去了，但是能不能立足、站穩(wěn)，還未成定局。全世界的目光在注視著你們，你們要顯示的是實力，而絕不僅僅是勇氣。向前邁進，義無反顧，我們相信你們的勇敢智慧和能力，相信你們一定能為聯(lián)想、為中國企業(yè)突破重圍，闖出一條陽關大道！
以上是對2000年分拆后控股公司旗下兩間主要子公司業(yè)務的簡要介紹。
就在幾天前，在并購IBM PC事業(yè)部的發(fā)布會上，我們已經(jīng)正式宣布，聯(lián)想集團的董事長由元慶來擔任。而我則卸去聯(lián)想集團董事長的職務，僅保留董事身份。目前，我還擔任控股公司總裁的職務，負責領導控股公司及旗下五家主要子公司的總體戰(zhàn)略發(fā)展。因此，今天除了聯(lián)想集團和神州數(shù)碼之外，我還代表控股公司總裁室對聯(lián)想大家庭的其它業(yè)務狀況做一個介紹。
大家能夠看到這張圖，這是目前聯(lián)想控股公司及其下屬子公司的總體結構圖。除了聯(lián)想和神州兩間主力子公司之外，還有新增加的聯(lián)想投資、融科智地，弘毅投資這樣幾塊業(yè)務。而控股公司本身的定位則是一個投資管理型的公司，它本身并不做具體業(yè)務，而是作為一家資產管理公司存在。
2000年分拆后，控股公司必須擔負的職責，一、促進聯(lián)想集團和神州數(shù)碼兩間子公司的發(fā)展。二、保證資金利用的效率最高，并能控制風險。原有的兩大子公司都處于風險很高的IT行業(yè)，因此這就要求控股公司作為大股東，能夠考慮尋求合適的行業(yè)，進入到新的領域進行投資，從而有一個財務方面的平衡，以控制風險。
此外，當我從聯(lián)想集團總裁的位置上退下來的時候，最想做的一件事，就是通過對企業(yè)管理實踐的摸索，來驗證我們對選人、用人、培養(yǎng)人的體會。把我們選中的年輕人放在領軍人物的位置上，由他們和我們共同選擇行業(yè)，我們則代表股東--聯(lián)想控股進行投資，用"高舉高打"的方式不斷進入全新的業(yè)務領域，最終培養(yǎng)出我們進入多元化產業(yè)發(fā)展的能力。
分拆的四年來，控股公司的業(yè)務模式基本定型。我們新的三間主力子公司，--聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資，先后已經(jīng)運作了一段時間，對行業(yè)的規(guī)律研究下了不少功夫。目前，各家公司的運行良好，都取得了相當不錯的成績。
聯(lián)想投資公司從事的是風險投資業(yè)務。在總裁朱立南的領導下，公司目前管理著兩期超過1億美元的基金。自01年4月成立以來，已投資了大IT領域里20多個創(chuàng)新企業(yè)，投資額超過了5000萬美元，其中，中訊軟件在香港主板成功上市并表現(xiàn)優(yōu)異，卓越網(wǎng)和重慶寬帶分別被亞馬遜和網(wǎng)通收購，也獲得了非常好的投資收益，不僅如此，聯(lián)想投資作為中國風險投資業(yè)的新兵，很好的利用了聯(lián)想20年的產業(yè)背景和管理經(jīng)驗，同時又按照風險投資的組織模式獨立運作，因此能夠在短短三年之內，就建立了在本土風險投資公司中的領先地位，獲得了業(yè)界較高的認同。
房地產公司正式成立于2001年，定名為融科智地。在總裁陳國棟的率領下，先積累開發(fā)建設能力，再摸索房地產的經(jīng)營能力。不僅成功開發(fā)了深圳研發(fā)大廈、上地聯(lián)想大廈，從物業(yè)到單純寫字樓經(jīng)營，再到住宅領域的開拓，一步一步進行戰(zhàn)略布局，接連創(chuàng)造了融科咨詢中心A座、深圳研發(fā)大廈滿租、住宅擁有200多萬平方米的土地儲備的良好成績，為房地產業(yè)務成為控股公司的重要支柱奠定了基礎。
而組建于2003年的弘毅投資，則是聯(lián)想控股旗下專事并購投資業(yè)務的子公司，是聯(lián)想控股旗下五大業(yè)務中最年輕的業(yè)務。總裁趙令歡是聯(lián)想迄今為止第一個擔負領軍人物重任的海歸派。經(jīng)過近兩年的業(yè)務實踐，弘毅投資的發(fā)展已經(jīng)步入正規(guī)，公司已經(jīng)建立了一支有投資經(jīng)驗和發(fā)展?jié)摿Φ墓芾韴F隊，管理著包括聯(lián)想控股、高盛、新鴻基等國際知名金融機構參與的的兩期基金，總體基金規(guī)模超過人民幣10億元。到目前為止，公司已投資了包括金融和建材等行業(yè)的數(shù)家企業(yè)，建立了良好的投資組合陣容，并對醫(yī)藥、汽車零配件等行業(yè)，建立了深入的行業(yè)認知。目前弘毅投資項目源充足，已投項目發(fā)展良好，符合投資預期。
三間子公司的同仁們，股東對你們給予了很高的期望，也有很高的要求。你們已經(jīng)制定了中期發(fā)展規(guī)劃，就要秉承求實進取的精神，說到做到，為股東提供滿意的回報，成為控股公司新的利潤來源。對于聯(lián)想投資和弘毅投資，無論在管理的基金規(guī)模還是投資回報方面，都必須成為業(yè)內領先企業(yè)，成為最好的企業(yè)之一。對于融科智地，要通過你們的產品和經(jīng)營業(yè)績，在房地產領域形成業(yè)界和客戶共同認可的優(yōu)秀品牌，為盡快成為控股公司重要的產業(yè)支柱，奠定良好基礎。
控股公司作為母公司，主要做三件事：第一，是對這幾家不同類型的企業(yè)將采用不同的投資管理方式；二、盡量協(xié)調資源，使它們能夠形成優(yōu)勢互補；三、組織好各方面的服務工作。
聯(lián)想控股的最高追求，就是愿景，即以產業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領先企業(yè)，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司。
這個愿景有四個要素：第一、產業(yè)報國。第二、要值得信賴，受人尊重。第三、在多個行業(yè)內，擁有領先企業(yè)。第四、在世界范圍內要有影響力。
聯(lián)想控股提供的是一個大平臺，有好的運作機制，有優(yōu)質的資源，有高效的服務體系，要為有理想、有道德、有能力的年輕人提供施展的空間。聯(lián)想控股旗下的子公司將按照自己提出的愿景，制定的戰(zhàn)略，選擇的道路，去演出一幕幕生動的活劇。我們這些老同志經(jīng)歷過階級斗爭的歲月，那是虛度光陰。我們的前輩在黑暗統(tǒng)治的年代，更是報國無門。今天國家和時代給我們提供的機遇，我們一定要加倍珍惜。年輕的聯(lián)想大家庭的朋友們，我們這些聯(lián)想創(chuàng)業(yè)的老兵，已經(jīng)將一面紅旗插在了民族工業(yè)的山峰上，上面書寫著"產業(yè)報國"幾個大字，為了這個理想，希望你們牢記自身的責任。
1988年，郭為剛來聯(lián)想的時候問我，"你們已經(jīng)把公司做得這么大了，我們還能干什么？"現(xiàn)在看來，我們翻過的只是丘陵，你們要攀登的才是真正的險峰。希望你們能夠樹立高遠的志向，同時又腳踏實地，"有理想"，而又"不理想化"，實現(xiàn)偉大的抱負。歷史的畫卷在你們的面前緩緩展開，無比寬廣的舞臺等待你們去馳騁。而中華民族經(jīng)濟發(fā)展史中，也必將留下你們的足跡！