雷軍賣掉卓越的凄涼和感悟，為中國互聯(lián)網(wǎng)劃下一條厚重的破折號
8月9號，亞馬遜正式簽約收購卓越。創(chuàng)始人雷軍卸下董事長職務(wù)，也推掉了一切采訪。并購牽連到很多人和事，也顧及到身后的 大股東金山和聯(lián)想，雷軍不方便說話。
互聯(lián)網(wǎng)并購不斷，可創(chuàng)始人一般都跟進(jìn)了新的公司，誰也不忍心離開一手養(yǎng)大的孩子。賣掉易趣邵亦波還在eBay，賣掉3721周鴻礻韋還在雅虎，而雷軍是賣得最徹底的一個。置身事外，無牽無掛。《中國企業(yè)家》看到了這份獨(dú)特的決絕。可雷軍說，給我點(diǎn)時間，緩一緩。
10月29號，金山總部“沁園春”會客廳。運(yùn)動鞋、牛仔褲、灰色體恤和尼龍外套。抽中南海，喝可口可樂。雷軍跟記者聊了一個下午。痛苦，感悟，清醒。
沒錢，只能賣
中國的電子商務(wù)還在燒錢時代，B2C也不例外。
2月，卓越開始其創(chuàng)業(yè)以來的第四輪融資。B2C全球盟主亞馬遜是意向之一，因其財力和經(jīng)驗(yàn)都雄厚、對中國也感興趣。亞馬遜在2月和3月來中國兩趟，第一次分別拜會卓越和當(dāng)當(dāng)，第二次只找了卓越。
初談有三種模式。第一，亞馬遜持小股，像Google注資百度。第二，亞馬遜持大股，像IAC控股E龍。第三，全資收購，像雅虎買3721，eBay收易趣。
第一種，亞馬遜通不過；他們看準(zhǔn)了中國市場，一定要強(qiáng)力介入，不留余地。第二種，卓越通不過。雙方資本實(shí)力太懸殊了，如果亞馬遜要增資，再投入1億美金，金山和聯(lián)想跟還是不跟？跟不起，那就只能被攆出局。而即使亞馬遜不采取更多的動作，金山聯(lián)想又如何套現(xiàn)退出呢？亞馬遜沒有再次上市的打算。
既然遲早要被攆或者套牢，那不如現(xiàn)在就放棄，就是第三種模式，全資并購。
其實(shí)向風(fēng)險投資（VC）融資也行。金山和聯(lián)想初始投資1600萬，股份大致七三開。后來VC先后投入920萬美金，就把金山股份稀釋到了50%以下。而卓越要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健盈利，還要再投入至少數(shù)千萬美金。最終逃不出一個結(jié)果：股份被稀釋，失去主導(dǎo)權(quán)，出局。
如果回到五六年前，資金不成問題。成群的VC追著創(chuàng)業(yè)者投資，上千萬美金只要求換來少量股份。丁磊和張朝陽們就是在那時融資創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在還是大股東，掌管著自己的企業(yè)。而2000年泡沫破滅，VC轉(zhuǎn)向保守。金山和聯(lián)想自掏本錢做卓越，上了規(guī)模后，VC愿意出錢，但價碼越叫越高，動不動就要控股。
而慣常的融資通道，銀行借貸從來救急不救窮，現(xiàn)實(shí)中與互聯(lián)網(wǎng)基本不相往來。和訊CEO謝文說，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是拿外國的錢，玩中國的玩法成功的。創(chuàng)業(yè)時靠國際VC融資，上規(guī)模了再到納斯達(dá)克上市，賺到的錢被國外股民分紅。跟中國的資本市場已大體沒什么關(guān)系。
所以，選擇實(shí)在不多。雷軍說。
4月，進(jìn)入實(shí)質(zhì)的討論，卓越收到亞馬遜和幾家VC的合作意向書。5月，卓越董事會開始激烈地爭論，包括金山、聯(lián)想、VC和一些神秘的個人投資者。
據(jù)稱雷軍名下有卓越10%的股份，但被否認(rèn)。其實(shí)10%無關(guān)緊要，金山、聯(lián)想是純粹站在資本立場的。如何套現(xiàn)、會不會被套牢，是資本決策的第一準(zhǔn)則。
身為董事長，代表冷冰冰的資本意志；更是創(chuàng)始人，從提出構(gòu)想、創(chuàng)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，到經(jīng)歷幾次山窮水盡的關(guān)頭，走到現(xiàn)在。痛苦到什么地步，雷軍自己清楚。
5月底，下了決心。8月9號，正式簽約。
做實(shí)業(yè)，艱辛
一個VC曾勸雷軍不要放棄，因?yàn)榫W(wǎng)上零售是個長久的生意。零售存在了上千年，軟件也才幾十年。只要不出大問題，沃爾瑪肯定比微軟長壽。蓋茨400億成了首富，沃爾頓五個孩子每個200億，如果老人不分家，足足有1000億，兩個蓋茨也算不上首富。
雷軍說，蓋茨創(chuàng)業(yè)以來不過三十年，可沃爾頓家族已經(jīng)歷了兩代人。再看看一路艱辛的亞馬遜，創(chuàng)立在1994年，到2002年才開始盈利，那時已經(jīng)花掉幾十億美金。
相對于美國，在中國做B2C更難，復(fù)雜度是隨著規(guī)模不斷放大的。
卓越起步的時候，每天處理100張訂單感覺很容易。從100單到500單，就發(fā)現(xiàn)庫房不夠，東西也送不出去，所有員工都被趕到庫房里做包裝。100單到1000單是一個質(zhì)變，一千到一萬又是一個質(zhì)變。卓越過了一萬，但到十萬就極其痛苦了。
做十萬單，只北京的庫房就要3萬平方米，相當(dāng)于6個標(biāo)準(zhǔn)足球場。把貨架擺滿，一個貨架1500塊，需要3000萬。給倉庫放滿貨架，裝上貨，再裝備流水線，最少1000萬美金。
中國三地庫存，北京、上海、廣州，大體需要5個物流和配送中心。美國有郵購的歷史，培養(yǎng)出了DHL和UPS，但中國沒有。試用了很多家配送公司，有的老板太功利，一發(fā)現(xiàn)活累錢少就收手；有的出了意外，倉庫起火；有的管理不善，配送員帶著貨款潛逃。風(fēng)險各不同，但終歸一點(diǎn)，獨(dú)立的配送體系極不成熟。
所以到最后，卓越只能自己搞物流和配送，否則4-20小時到貨的服務(wù)質(zhì)量無法保障，這是網(wǎng)上定購具有吸引力的關(guān)鍵。但光把全國性的物流中心建好還需要3-5年，至少3000萬美金。
物流之外，還有信息系統(tǒng)，包括對客戶的分析，對每一本書的跟蹤，和精確的推薦。亞馬遜的技術(shù)投資10億美金以上，在互聯(lián)網(wǎng)最低谷的時候，也保持一兩百人的研發(fā)。而且，亞馬遜的供應(yīng)商有完備的數(shù)據(jù)庫。在中國，民營資本受政策限制難以介入書刊供應(yīng)，國家資本的信息化程度低。
這兩點(diǎn)，卓越要么缺錢做，要么只能干著急。
退一步說，即使達(dá)到幾十幾百億的規(guī)模，有沒有相應(yīng)的控制力，能不能找到相應(yīng)的管理者？亞馬遜一邊做，一邊到沃爾瑪挖人，結(jié)果沃爾瑪為此把亞馬遜告上法庭。中國零售企業(yè)規(guī)模小，尤其缺人才，本土商業(yè)環(huán)境還需要十年二十年才能產(chǎn)生上千億的零售公司，卓越到哪里挖人？
中國還有普遍的地方保護(hù)，貨賣到的地方越廣，面臨的地方阻礙就越多。當(dāng)當(dāng)?shù)目偛糜嵊蹇偸窃诤粲酢皵[攤兒要扎堆兒”，一家實(shí)力太薄，幾家可以團(tuán)結(jié)在一起。但這也不是辦法。四五家貼著新經(jīng)濟(jì)標(biāo)簽的體制外廠商，掰得過有傳統(tǒng)底氣的體制內(nèi)勢力？
雷軍說，在中國做B2C，變數(shù)太多。
跟短信、網(wǎng)游這些互聯(lián)網(wǎng)的線上業(yè)務(wù)很不一樣，B2C要落地，和線下的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)拴在一起往前走，這要有點(diǎn)愚公移山的精神。
線上出現(xiàn)一分的成長，線下已經(jīng)付出了五分的努力。
雷軍說，這種特有的木桶效應(yīng)在中國的商業(yè)環(huán)境里尤其明顯。傳統(tǒng)短板太多，網(wǎng)絡(luò)這塊板很難長起來。
天時，人和
相對于其他互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，B2C太難，投入成本太高，從資本收益的角度這不是一個好項(xiàng)目。看來，選做B2C，雷軍失策了。
雷軍不太同意，說不能脫離客觀情況來看問題。金山錯過了90年代末互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的高峰期，就是因?yàn)檐浖䴓I(yè)還有錢賺。塞翁失馬，焉知非福。
1995年開始，雷軍盯上了互聯(lián)網(wǎng)，對BBS幾乎著迷。1998年動過心思買FoxMail，沒辦成；買網(wǎng)易，丁磊不答應(yīng)。當(dāng)時沒有太在意，因?yàn)樯頌榻鹕杰浖偨?jīng)理，要指揮WPS和微軟正面競爭，那才是金山的主戰(zhàn)場，為民族軟件爭一口氣。
1997年，王志東的RichWin利潤急速下滑，在資方要求下改作門戶，于是成就了新浪。雷軍一臉詭笑：可惜當(dāng)時金山的軟件賣得不錯，否則也想到轉(zhuǎn)做互聯(lián)網(wǎng)了！后來王志東對著《中國企業(yè)家》感嘆，“人算不如天算，好多事情可能都由上帝安排。”
這其實(shí)不夠說服力，丁磊、張朝陽一批人都是一開始就看準(zhǔn)了門戶。雷軍說，還有包袱的問題。帶著傳統(tǒng)思維看互聯(lián)網(wǎng)，只把它當(dāng)工具；最簡單的就是用互聯(lián)網(wǎng)賣東西，正好是B2C.卓越在2000年誕生，那時流行著水泥加鼠標(biāo)的思路，少有人預(yù)見到無線和網(wǎng)游這些革命性的模式。
即使在互聯(lián)網(wǎng)里，上了規(guī)模的大企業(yè)，在把握新機(jī)會的時候也遲鈍。
Google和微軟一樣，都是在雅虎和IBM的眼皮底下發(fā)展起來的。當(dāng)年惠特曼想把eBay賣給一個巨頭，美國在線不重視，轉(zhuǎn)而跟時代華納合并；雅虎叫惠特曼對其COO匯報，只把C2C看作雅虎平臺上的一個小應(yīng)用。當(dāng)時少有人看清C2C的價值，而現(xiàn)在eBay的市值在互聯(lián)網(wǎng)里排第一。
無論是時代華納和美國在線的合作、聯(lián)想的FM365，還是方正參股的雅虎中國，都命運(yùn)顛簸。只有微軟做成了MSN，但其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)自成一體，跟傳統(tǒng)軟件業(yè)務(wù)涇渭分明。新經(jīng)濟(jì)要新思維，舊的東西很容易成為障礙。
所以歷史機(jī)遇總垂青于沒有包袱的人。在1997年的互聯(lián)網(wǎng)初潮中，動作最快最徹底的，是網(wǎng)蟲丁磊、技術(shù)青年馬化騰、留洋博士張朝陽等一群“無產(chǎn)青年”。雖然大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都沒能撐過慘烈的競爭，但最成功的也是這些最敏感和偏激的年輕人。
那還是第一波，所謂的“無產(chǎn)者”拔得頭籌。但到現(xiàn)在，競爭形勢逐漸轉(zhuǎn)變。卓越就是金山和聯(lián)想等老廠商做出來的，超過了當(dāng)當(dāng)、老8848、搜狐商城等一系列新貴。雷軍說，卓越在規(guī)模上遙遙領(lǐng)先。
如果說卓越只是金山的間接勝利，并且B2C有很大的水泥成分和傳統(tǒng)基因，那在網(wǎng)游上的翻身就能補(bǔ)齊缺憾了。
2004年，金山后來居上，《劍網(wǎng)》成為僅次于網(wǎng)易《大話西游》的最成功的國產(chǎn)網(wǎng)游。在臺灣地區(qū)，《劍網(wǎng)》進(jìn)入了前五，總代理智冠已準(zhǔn)備好為金山的后續(xù)產(chǎn)品擴(kuò)大宣傳。在東南亞、日本、韓國，戰(zhàn)線也迅速拉開。
作為金山CEO，雷軍興奮起來。傳統(tǒng)IT企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)里出線，還左右開弓，金山是第一家。“我們的思維開始適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)也逐漸成熟了，我們的空間會越來越大，”雷軍說，“卓越被亞馬遜認(rèn)可，金山做成網(wǎng)游，意義莫過于此。”
所以，雷軍有了比較和選擇的空間。相對于B2C的艱辛和零售的枯燥，網(wǎng)絡(luò)游戲要輕松和有趣得多。亞馬遜熬到第八年才止住虧損，盛大在頭一年就賺得盆滿缽滿。“賣掉卓越，是放棄了一個機(jī)會；要是繼續(xù)悶頭做，可能失去更多的機(jī)會。”
把B2C丟給更有實(shí)力的亞馬遜去經(jīng)營，金山全線都壓在網(wǎng)游上。賺快錢，快賺錢，將來把從網(wǎng)游上賺到的錢投入資本運(yùn)作，也不是沒有可能再把卓越買回來。不是嗎？
賣掉卓越，算是自斷一臂，感情上痛苦，思路上清晰。
雷軍說：“未來還有更令人激動的事情。”
互聯(lián)網(wǎng)，才剛剛開始。
買賣互聯(lián)網(wǎng)
生意其實(shí)就是買賣，生意人都是買賣人。眼下的互聯(lián)網(wǎng)活得很，因?yàn)橘I賣很盛。而且都是大買賣，謂之并購。
近兩年，互聯(lián)網(wǎng)不下30宗并購，主要在國內(nèi)公司之間。中科院呂本富教授直言這是好事，互聯(lián)網(wǎng)速度快、創(chuàng)新多，逼著大企業(yè)去收購然后消化。只要創(chuàng)新不斷，收購就不斷。和訊CEO謝文則以為這標(biāo)志中國互聯(lián)網(wǎng)走向成熟，硅谷奇跡就建立在以并購為特征的高度資源整合之上，典型如思科。
整體雖然樂觀，但具體到個案，差別很大。
搜狐并購17173、Goodfeel，新浪并購訊龍、岡興，差不多是單純?yōu)榱艘?guī)模。用現(xiàn)金買收入，謝文說意思不大。新浪并購上海財富之旅、朗瑪U(kuò)C，網(wǎng)易并購天下，中國搜索并購繽紛購物，搜狐并購焦點(diǎn)、ChinaRen，等等，是為了補(bǔ)充業(yè)務(wù)線。動機(jī)是好的，但能否通過整合使1加1大于2，不好說。
買賣雖多，好的太少。01年網(wǎng)易吃進(jìn)天下進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲，唯此堪稱經(jīng)典。天下當(dāng)年還沒盈利，可并購之后，網(wǎng)游市場轉(zhuǎn)眼狂飆突進(jìn)，現(xiàn)在占到網(wǎng)易總收入70%.一個有潛力的業(yè)務(wù)點(diǎn)融入到一個大平臺，釋放出巨大的能量，此為并購真諦。
搜狐很特別，并購?fù)炅瞬徽希蛔峙砰_，杜撰一個名號：矩陣。有人講，這是跑馬圈地，把有潛力的網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)買回來放好，就等著升值。謝文問，一個品牌都沒做好，想做一群？升值沒發(fā)生，市值已經(jīng)降了不少。
盛大是狠角色，并購思路明確：完整產(chǎn)業(yè)鏈。研發(fā)引擎、運(yùn)營平臺、手機(jī)游戲、甚至小說原創(chuàng)，從上游劃到下游，凡是與網(wǎng)游關(guān)聯(lián)的，通通買進(jìn)。都說這是豪賭，只是時日尚短，難見效果。但塑造新產(chǎn)業(yè)，確實(shí)需要大魄力。
目前發(fā)生的都是大吃小，沒有兩強(qiáng)合并。道理很明顯：大吃小，整合容易；強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，難免內(nèi)斗。謝文說，中國的互聯(lián)網(wǎng)還沒有成熟到能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)整合的地步。從陳天橋到丁磊，從馬化騰到張朝陽，誰都不服誰。不大量引入職業(yè)經(jīng)理人，就難有上檔次的并購。
本土廠商之間還沒玩夠，洋巨頭來了。eBay、雅虎、亞馬遜、Google，要么并購要么注資，都在搶占陣地。
呂本富說，凡是電子商務(wù)、門戶、搜索等在國際上比較成熟的業(yè)務(wù)，洋巨頭難免到中國收幾家，所謂全球布局。這是好事，洋人財力足、經(jīng)驗(yàn)厚，能促進(jìn)中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，又尤其是又苦又累的電子商務(wù)。并且，互聯(lián)網(wǎng)無國界，各國平臺有連通的內(nèi)在需求。
而無線增值和網(wǎng)絡(luò)游戲等頗具中國國情的模式，至今沒有洋巨頭出手。他們看不太懂，所以不能帶來增值。況且這兩種模式本就是暴利，不用外資接濟(jì)。倒相反，如果這些模式完全成熟了，還可以走出去，那是后話。
拋開國內(nèi)和國際的分野，并購有一個永恒不變的主題：套現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新太快，新老更替頻繁。蓋茨的首富當(dāng)了多年，可互聯(lián)網(wǎng)的第一每年都在換。當(dāng)前的模式能火多久？創(chuàng)業(yè)者心里沒有數(shù)。所以有機(jī)會就套現(xiàn)，最好是上市，不行就求購。套現(xiàn)的錢還可以用來投入下一波創(chuàng)新。
所以，在互聯(lián)網(wǎng)如何做百年老店，是一個極緊要的話題。思科活了二十年，《中國企業(yè)家》問錢伯斯下一個十年怎么干，答，“并購、并購、并購！”