市值更多地反映了資本市場對企業成長性的預期，畢竟沒有任何一種商業模式會被持續追捧的，據此認為B2C沒有商業上的意義當然流于偏頗。
零售業是永遠不會凋零的商業之花，而相對于任何領域的傳統零售渠道，網絡零售依舊是一個高成長的模式，甚至從邊際收益和最終規模兩個指標來看，還擁有著誘人的想像空間。
值得注意的是，在中國市場上，標準化的精神產品——書籍、音像制品正處于高速增長期。2003年卓越和當當兩家企業銷售的正版音像制品約有1億元人民幣，這已經在中國20億元正版音像市場中占了不小的位置。做到這一點，兩家企業只用了2年多時間。
在盜版影響相對較小的圖書市場，這兩家企業合在一起的年營業額也接近1億元人民幣，他們會不會有更大作為？中國圖書市場是一個每年流通碼洋700億元的金礦，如果有朝一日兩家企業可以占到5%的份額，他們所在的市場將不會再被認為很“局部”。
在近距離觀察中，我們發現卓越和當當這兩個經營模式、銷售規模、產品種類甚至客戶群幾乎一模一樣的企業，其生存狀態和微妙的競爭關系充滿了思辨味道。在中國獨特商業和社會背景下，他們作為新興的高成長企業，所演繹的故事都極具典型意義。
5年以后，他們之中有沒有可能出現一個像亞馬遜那樣的中國網上零售巨頭？在這個過程中，這對“雙胞胎”又將走出什么樣的軌跡？
2月12日晚，亞馬遜公司派出的高級副總裁等一行5人悄然抵達北京。而他們此行的主要的拜訪對象，正是立志要成為“中國亞馬遜”的卓越和當當。
春節后的北京仍然非常寒冷。位于南三環路麗澤橋附近的卓越網(www.joyo.com)巨大的配送倉庫里，溫度比室外還要低很多。負責配貨的員工們穿著軍大衣，兩兩一組地推著手推車穿梭在貨架之間。其中一個負責念出庫單：“《往事并不如煙》……”，另一個馬上在貨架上找到，迅速放到手推車的綠色大塑料筐里：“走……”“《班得瑞》……”“走……”，“《喬治溫斯頓-四季精選》……”“走……”。走到庫房外的配貨間時，手推車里已堆滿了貨物。
配貨間里的10多個員工要按照訂單內容把手推車上的商品分別用塑料袋包裝起來。在他們身后的一個小辦公室里，一臺高速打印機和幾臺針式打印機不停地打印網上過來的訂單，發出刺耳的吱吱聲。
上午和下午，定時有幾輛涂刷著卓越網標志的大面包車把配好的商品運到北京的各個配送點去。卓越在北京西部的配送點位于木樨地附近一家招待所的半地下室里。送貨車在這里卸貨后，掉頭開往國貿附近的配送點。木樨地配送點的配送員先把一些加急的商品送走，不是很急的商品則按照自己熟悉的地址和路線歸類。湊夠一定數量后，他們騎上自行車，頂著寒風一哄而散。
與卓越網倉庫同在北京南城豐臺區的當當網上書店(www.dangdang.com)的倉庫里，每天的活動也十分類似。這兩家網站已經占據了國內網上零售業相當部分的市場份額，而他們的目標，都是做成“中國的亞馬遜(www.amazon.com)”。
“持平增長”對“持平增長”
雖然都急于擴張自己的規模，但是卓越與當當都選擇了持平增長——在盈虧持平的基礎上不斷增長的穩健路線。哪怕后來有些出乎意料的融資成功，也沒有改變他們的方針。他們都很清楚，在零售行業，亞馬遜巨虧14億美元的神話已很難重現。
2003年，卓越對外宣稱收入1.5億元人民幣，當當發布的網上零售收入是8000萬元人民幣，兩者的盈利狀況都為持平。艾瑞公司的調查報告顯示，2003年中國網上交易額一共為7.6億元人民幣。
卓越副總裁陳年一度被稱為“陳五折”，因為在2001年的時候，陳年預算會收入1億元，結果只做到了5600萬元，別人就和他開了這么個玩笑。2002年，“陳五折”變成了“陳八折”。2003年4月，卓越實現當月盈利，比預定的目標——9月份盈利提前了5個月。
對于這次的月度盈利，陳年非常得意：“2001年9月份時曾經實現了當月持平，但現在回過頭看，當時有一些其它的非主營收入(主要是來自網上商場出租等技術服務)促成了那個月的持平，客觀去看價值不是很大。”而卓越2003年4月的盈利，除了受益于當時的“非典”刺激，陳年把更主要的原因歸結于卓越成本控制能力的提高：“眼睛不再盯著財務報表的最后幾行。”
卓越每月對包裝塑料袋的需求量是幾十萬的量級，但以前包裝袋是庫房的人來做的，每隔三五天就要做一次，而供應商每次都要抱怨量少，價格一直壓不下來。而改為統一大批量采購后，價格一下就下來了一半。廣告投放策略的改變，也讓卓越嘗了不少甜頭。以前卓越在流量很大的搜索引擎網站上投了不少錢，后來才發現流量和帶來的點擊數以及收入并不成正比。如此精打細算后，很多冤枉錢就避免了。
2003年4月到8月，卓越一直保持盈利。陳年興奮地找到董事會的人：“我做卓越網四年，頭一次讓這個公司掙錢。”8月份，卓越的融資有了眉目，就在8月底全面調整戰略：“上規模”的目標擺在了“要利潤”前面。其后兩個月，卓越開始了一系列促銷活動——1元配送費、超低價格的熱銷商品以及48小時搶購。盤點下來，2003年卓越虧損最大的商品，就是當時熱推的周杰倫CD：市場價15元的CD，卓越價是2元、3元。卓越定做的10萬套很快賣光，最瘋狂的一天賣掉5000多張。這么多錢砸進去，只是想測試一下10多歲年齡段用戶的網上購買力。“我們狂砸一通，現在回過頭檢討，也有不對的地方。把所有手段捆在一起，也許起不了多大作用。”陳年這樣總結那次“大躍進”。
當當網聯合總裁李國慶的2003年有些波瀾不興。規模是李國慶最看重的指標。當當目前在網上提供18萬種商品，只有4萬種左右有庫存。而卓越網上只有不到5000種商品，卻全部有庫存。去年是當當網增速最緩的一年，實現銷售增長120%的目標并未實現。
李國慶的妻子、當當網的另一位聯合總裁俞渝曾在美國做過投資銀行家，她對李國慶說：“你別管華爾街怎么鬧騰，只要我們能夠做出不斷增長并且保持持平或盈利的報表，就會有資金來。”果然，剛剛在卓越投資了750萬美元的老虎基金，2003年年底也與當當簽訂了1100萬美元的投資意向。雖然在2月10的最后期限到達時，因為一些細節問題沒有談妥，老虎基金的資金并沒有到達當當賬上，但是拿到錢的卓越和暫時沒拿到錢的當當，都在穩妥地制訂著2004年的計劃——持平增長。因為誰都沒有把握確認，用大額虧損換來的快速規模擴張，是否肯定能帶來以后的大幅盈利。李國慶多年來一直盯著亞馬遜的財務數據：“亞馬遜剛成立第一年，銷售額50萬美元，所有的費用才占70%。而當年國內互聯網熱時，很多網站的費用是銷售額的差不多70倍！”
精品路線對工業化
卓越走的是精品路線，把互聯網的媒體營銷作用極大化，希望利用網站的內容與互動把自己所選擇的商品賣給客戶；而當當是盡可能擴大商品范圍，讓顧客自己做出選擇。
陳年和李國慶、俞渝夫婦有些私交，偶爾也會坐在一起吃飯喝酒聊天，但他們卻互相不信服對方的商業模式。
陳年是個愛書的人，1997年他參與創辦席殊好書俱樂部，并出任該俱樂部會員刊物《好書》第一任主編；1998年6月他受《中國圖書商報》之邀，創辦《書評周刊》，后來加盟卓越。從本質上講，陳年是把卓越當作媒體來經營的，他希望從長遠來看，卓越能夠在“文化品味上有所體現”。
“我過去在做媒體或媒體讀書版時，看到有些書很好，卻沒有人看，而大家都在看的是《誰動了我的奶酪》這樣的書，就覺得這個世界很無聊。做了卓越網以后，我才明白，很多人其實真的不知道有那些很好的書，或者說不知道那些書是好的。”陳年到一些朋友新裝修房子去做客，看到新房新書柜里碼放的多半是書攤上買回來的劣質套裝書，于是發現了一些新的需求。很快，卓越開始嘗試著銷售三聯書店出版的黃仁宇著作，這套書雖然打的折很小，但仍然成為卓越網的暢銷書。直到現在，陳年還是會忍不住偶爾親自到“一線”去選一些書，包括羅素的《西方哲學史》以及特里爾的《毛澤東傳》、《江青傳》，也都賣得不錯。
2003年8月，卓越“典藏頻道”開通。頻道責任編輯是學藝術理論出身的25歲的山東人柳強。為了讓“典藏頻道”開張，他和另外4個同事到陳年家里，照著陳年的藏書抄書單，足足抄了一天。陳年的藏書之多，還有一個小故事：陳年在家里整理藏書累得疲憊不堪，就從單位請了兩個美編來幫忙，自己坐在一邊休息。兩個美編折騰了好半天，終于把書都按順序碼放整齊了。陳年隨口問：“你們是按什么順序整理的？”兩人回答：“當然是按顏色整理的！”到現在，陳年家里的書基本上還是按照顏色來排列的。
在柳強看來，“典藏頻道”是個不同于傳統意義電子商務網站的異類：“這個頻道有一定媒體性質，很注重內容建設。”帶有濃厚的追求讀書品味、以精選內容表現媒體價值觀色彩的“典藏頻道”開通后，很多意想不到的效果出現了：1000多元一套的CD在音樂頻道擺了很久也無人問津，轉到“典藏頻道”，幾天就賣沒了。而一些高碼洋的套裝書，在“典藏頻道”也很好銷，以至于后來還有一些出版社主動找上門來談合作。
與陳年看重互聯網媒體性質的模式不同，李國慶更看重互聯網海量信息檢索的本質特征，當當網每天的關鍵字搜索都在七八十萬人次。李國慶也喜歡看書，但他更喜歡看營銷一類的書，并以此為樂：“看得多了，有樂趣”。在他眼里，卓越的客戶都“特小資”，網站也“特煽情”。當當網到現在只有一個半美編——一個全職、一個兼職。李國慶解釋說：“很多人批評我們的網站不夠煽情，描述的語言不精美，可那是很昂貴的！亞馬遜去年就把‘煽情’的編輯部——從總編到主編到編輯，全給解散了，發現并不影響銷售。亞馬遜靠什么銷售？全文的模糊檢索、跟蹤顧客的瀏覽和購買行為的個性化定義。我們把這些做好了，邊際成本就會下降，隨著銷售額增加，費用就不會增加了。像那種好主編帶出好欄目、主編一辭職欄目垮掉的做法，太不工業化！”
向外突破對向上整合
從領導層的背景上看，當當很洋，卓越很土。這一點小小的不同，影響了兩個公司的基本戰略。
當當網首頁上有一個“在全文中查詢”的白色按鈕，雖然用鼠標一點，會發現自己身處Google的網頁中，但還是會讓人想起亞馬遜最近新推出的令人瞠目結舌的“Search Inside the Book”功能(利用圖書內容的全文檢索功能)。而在這個按鈕的上面，你還會發現一個不起眼的鏈接“當當連鎖”，翻看里面的協議和條款，也能讓人想起亞馬遜的“伙伴計劃”(affiliate program)。所謂伙伴計劃就是網站之間的一種合作關系，亞馬遜書店向加入該計劃的企業會員表示：“我們創建網絡商店的經驗將幫助你建立一流的網絡商店。加入伙伴計劃，你將能像亞馬遜一樣快速成長。”加入這項計劃不僅能分利，會員網站本身仍能保持原來的顧客群，且不需付任何費用。亞馬遜于1996年開始首先在網上實施這項計劃，它允許其他人在各自的網站上擺放亞馬遜書店及其出售產品的圖標，顧客通過點擊這些圖標進入亞馬遜網站。如果有購買行為產生，亞馬遜將每筆交易的15%提成給帶來客戶的網站。據估計，伙伴計劃在零售方面為亞馬遜帶來了約13%的相關交易。伙伴計劃的會員包括大大小小音樂網站、出版網站等，還有像雅虎這樣的大型門戶網站。加入計劃的網站甚至包括同樣出售書籍、音樂和影像制品的直接競爭對手。對亞馬遜而言，與其他網站結盟將為它的網絡商店帶來更多客源。
當當從亞馬遜學來的連鎖加盟模式，被李國慶稱為“螞蟻雄兵”，這種模式給當當帶來的訂單，已經超過了新浪上的廣告。有的加盟網站單月收入已穩定在800元到2000元。不僅如此，當當的頁面結構與亞馬遜的網站也頗有幾分相似。據《紐約時報》報道，俞渝要求當當每個員工都要閱讀《電子商務之父——亞馬遜網絡書店傳奇》這本書。當當曾一度對顧客給一些商品的負面評論感到很難處理，刪也不好，不刪也不好，最后還是從亞馬遜那里學到了解決的辦法：讓顧客給評論打分，打分高的評論就排在前面。
俞渝的海外工作背景，以及當當與亞馬遜高度相似的商業模式，使得當當與亞馬遜之間有許多若有若無的聯系，以至于輿論一度認為亞馬遜與當當會有資本層面的合作。俞渝流利的英語，也使得她成為海外媒體非常歡迎的采訪對象。李國慶也因此和俞渝開玩笑：“好像只有《華爾街日報》沒有采訪過你了。我們得準備點美國人買的東西，要不然這些報道形成不了多少購買力。”
與老虎基金的合作陷于停頓后，當當還在謀求和其他投資伙伴的合作可能。俞渝的全副精力投入到融資中，公司日常運營全部由李國慶負責。李國慶認為2004年最重要的還是擴大產品線，把18萬種在線商品擴充為35萬種，4萬種庫存商品增加到8萬種。對當當來說，大就意味著安全。
與李國慶、俞渝這對國際化夫妻相比，陳年和他的老板、卓越總裁林水星不得不承認，在拋概念和融資能力方面，雙方是有差距的。陳年說，聽到當當融資成功的消息時，他的確感到挺郁悶。與當當類似，卓越的日常運營由陳年負責，林水星主要負責對外資本運作。2003年8月與老虎基金的成功接觸，就是林水星的得意之作。
2004年，卓越也提出要擴大規模，但不會盲目增加商品品種，而是要把卓越精選商品的能力極大化，而且把觸角伸到了上游供應商。老虎基金的資金在2003年9月就已到位，所以卓越開始騰出手來做些其他的事情。經過了幾個月的促銷和熱賣活動后，卓越網在廣州音像訂貨會和北京圖書訂貨會上，先后兩次宣布1000萬元征集音像精品和圖書精品，希望借助這樣的手段進一步擴大市場規模，在圖書、音像產品方面與上游共同挖掘和推出精品。此次征集活動與一般的采購招標不同，千萬元懸賞是一種前期投資的形式。一旦雙方就某件產品達成合作共識，卓越網將先期投入這筆錢支持產品的生產制作。在廣州音像訂貨會上，陳年已經不提當年《大話西游》的神話，而是拿出《史努比的故事》20DVD豪華禮品裝的業績給供應商們打氣——《史努比的故事》制作精良，被陳年認為“在出版業史無前例”，卓越先后兩次投資共100萬元人民幣，并且在一個月之內就銷售了25000套。陳年一直把盜版市場作為卓越音像的最大對手，他也認為卓越有能力在價格上和盜版拼一拼，但是質量問題就要去說服供應商了。會后，陳年有點兒得意地檢討自己：“有點囂張。”
共同的瓶頸
當當與卓越從一條起跑線出發，各自選擇了不同的路線，但當他們抬頭看看自己的10億元銷售目標時，發現各自選擇的只是珠峰的南坡北坡而已。最終決定勝負時，他們背后的IT系統將起到至關重要的作用。
貨到付款這一充滿中國特色的B2C物流方式，一舉解決了中國網上零售行業的支付和物流兩大難題。但是仍然有很多門檻無法在短時期內依靠抖機靈或者繞彎子解決，只能依靠長時間的人力、資金投入和扎扎實實的工作來完成。這是走“大而全”路線的當當和選擇“少而精”之路的卓越都無法回避的，這些問題就是：外地市場拓展、產品線擴張和IT系統升級。
卓越和當當的主要市場都在經濟發達地區——北京、上海、廣東。2004年，對二級城市的爭奪也逐漸展開。提出了“上午訂貨下午送到”口號的卓越，已經培養了一只屬于自己的送貨隊伍，配送服務質量提高，而且貨款的回款率得到了極好的控制。在二級城市，卓越目前采取自辦物流和第三方物流相結合的方式逐漸擴展。在卓越網的網頁就可以看到，有30個城市開通了送貨上門。但第三方物流的服務并不規范，卓越決定2004年在20到40個城市開通自己的物流。2003年11月底，陳年派兩個負責物流的人到天津開通配送，結果在半個月之內，天津的訂貨從每天20袋猛增到年底的每天200袋。在太原如法炮制，結果也是10倍以上的增長。
而當當一直堅持用第三方物流，雖然靈活性高，但這種方式也帶來了一些弊端。2004年春節過后，當當網站上顧客抱怨聲四起，因為很多快遞公司的外地民工都回家過年了，顧客的訂貨大面積被延遲。當當也列出了40個城市的名單準備在2004年去拓展物流渠道，李國慶預計，2004年開通上門收款送貨服務的會有七八個城市。
最近8848復出，做購物搜索引擎。如果當當和卓越這樣的對手再多些，8848未來的生意肯定不會差。在流行的商品上，這兩家網站已經打得不可開交。“在暢銷書上，絕對是當仁不讓的競爭。我們有專門的機制和專門的部門，天天比著，一塊錢都不敢差，對手降了10塊，我就要降10塊，所以這一塊我們爭的最苦。但不爭不行，這占我銷售額的40%。有的時候音像產品從廣東空運下來，經常是兩家取貨的人撞了一個滿懷。”說起價格戰，李國慶也沒辦法。他的對手陳年也說：“定制商品節約下來的那一部分成本，并不會拉升整體毛利率，因為你定制節約的那一部分，回來就變成折扣，其實就是用于促銷了。”利用促銷來進行市場宣傳，這也是卓越慣用的手段，結果就是節省了市場費用的同時，犧牲了利潤空間。
在這種情況下，價格戰的雙方都要尋求一些利潤空間厚實的新商品領域。當當除了準備在2004年擴展網上商品數目、庫存商品數目外，最近還招了9個人，成立了一個列在圖書、音樂、影像商品部之后的第四商品部，把目光集中在百貨業。“百貨業不是很適合網上銷售，但肯定能探討出一些適合的商品，比如飾品、禮品。起碼我們可以定義一下目標客戶的年齡段和商品的體積。不知道能不能成功。”李國慶的口氣還有很多保留，因此他給第四商品部也沒有訂什么太高的指標，“能養活自己就行了”。
卓越也開通了“時尚頻道”，從情人節的水晶玫瑰到卓越定制的絨毛大頭猴，琳瑯滿目。其中，卓越大頭猴已經賣出了超過10萬個。可是對于單品價格高但是利潤率奇低的IT類或者電子類產品，兩家都表示沒有興趣參與血拼。
當當曾試圖做一次客戶資料分析，結果數據一進去，30多個小時都沒有出來結果。這讓俞渝直感慨——沒能像亞馬遜運氣那么好，趕上泡沫時期硬件便宜的時候置辦好IT系統。卓越的情形也好不到哪兒去：促銷后，幾乎一夜之間，原先每天三五千張的訂單就翻了一番，從物流、客服到IT系統全出了問題。以前是每個月確定一下重點的產品，而48小時搶購意味著兩天要對自己的5000種產品掃描一遍。陳年笑了：“我們不這樣干一下的話，還不知道2004年要干什么呢！可能還想像以前那樣悶頭掙點兒錢就完了。”
兩家網站的技術部都是人比較多的部門，卓越有15人，當當有11人，兩邊都表示要在2004年加大對IT系統的改造投入。陳年有些不好意思地說，這幾年來卓越在IT上的總投入還不到1000萬元。而亞馬遜每年花在技術和內容上的錢都在2億美元以上，占到銷售額的5%甚至10%。“2004年要著重打造客戶體驗。首先，現有的一些系統如Call center、E—mail回復以及退換貨等，我們正在梳理。另外，導購系統和客戶界面要提升。這一塊我主抓，我相信最晚到8月份，卓越網的整體導購系統會有一個翻天覆地的變化。”
中國互聯網絡信息中心2004年1月發布了最新的《中國互聯網絡發展狀況統計報告》，報告顯示中國網民數量已達到7950萬，其中40.7%在最近一年里通過互聯網購買過商品或服務。另一份報告則預測，2004年中國網上零售的交易額會達到16億元。這樣的數字，可以讓卓越和當當擁有更多的想像空間。
當當在東方衛視每天晚九點新聞后做了長度為一分鐘的廣告。李國慶說：“這比較激進，但對我們整體形象有利。”李國慶給自己定的目標是，到2008年把網上銷售額做到15億元。這個目標寫進了當當的融資計劃，他的賬是這樣算的：“亞馬遜用5年時間賣到了美國出版業營業額的8%，中國的出版業不算教材也有大概300億元，我們賣10%是30億元。定15億元的目標，是因為我沒有趕上亞馬遜的好時候。你做不出10個億，就不叫零售！”
陳年也把10億元掛在嘴邊：“卓越網整體規模只有1000多萬美元的規模，遠沒有到‘言大’的時候，所以我最大的擔心是我們自己不爭氣。往上走最大的門檻可能就是客戶體驗了。因為我算過賬，就算卓越不再吸引新用戶，把老用戶維護好，也能夠做到10億元。我相信真正全面收獲的時間是2005年。”從陳年的思路看，還是和李國慶背道而馳。不過，10億元銷售額，肯定將成為兩者第一輪賽跑的終點線。
2月12日，亞馬遜一名高級副總裁等一行5人悄悄到京，目的非常明確，就是要考察中國市場。亞馬遜現在已經在美國、法國、英國、德國、加拿大和日本開設了網站，海外業務已經成為近年來亞馬遜銷售增長的主要來源。在京期間，他們會與卓越和當當作深入接觸。亞馬遜會對中國市場采取什么樣的策略，對兩家公司的發展而言，也是一個極大的變數。
打破平衡
這是一個以高風險的投機換得突破性發展的關口。只有打破了今天膠著的平衡狀態，才有可能大踏步的前進。
網絡零售從資本神壇上跌落下來，讓卓越和當當這樣的企業擁有了商業意義上的“平衡感”，進入了一個相對內斂的穩健發展階段。這種內斂的平衡狀態解決了他們的短期生存問題，但同時也陷入了同質化的泥潭。
雖然在兩個企業的領導者頭腦中，各自的路徑并不相同，但是卓越和當當在經營的結果上總是如此的相似。1億元上下的規模，說不上誰“抄襲”誰的產品種類和市場創意，幾乎完全重合的客戶群，而且誰都說不上有太多優勢。
在一個高速成長的市場上，卻被一個如影隨形的對手處處掣肘，彼此之間誰也不能輕舉妄動。這樣的故事在幾乎所有的行業中都曾經或者正在發生。如何擺脫這種“貼身肉搏”的羈絆，徹底不給跟隨者機會？在這個問題上，對卓越與當當的“平衡和打破平衡”的思辨，實際上已經超越了網絡零售這種商業模式的狹窄疆界。
同質化之痛
網上零售在中國的交易額規模是嚴重受限的，這直接導致這一市場的局部性和在行業中的影響力缺失，并且成為了卓越和當當同質化泥潭的根源。
在中國，網絡零售交易的商品大不了，至少現階段買房子、買車甚至買大件電器都無法在網上完成。這一方面是消費習慣的原因，另一方面是依照中國現有的商業規則，無法在網上完成有效合同的簽署。同時網上零售的交易額也不能太小，從網上定購一袋方便面，其配送成本和交易成本甚至會高于產品價值。所以，網上零售的產品價值被限定在幾十元到幾百元的狹小范圍內。
即便是這樣一個價格范圍很小的領域，其產品種類仍受到更多限制。網上零售的產品要么很獨特，要么就需在價格上有足夠優勢。現階段，在互聯網上有獨特銷售優勢的合法產品種類很少。也很少有企業會把互聯網作為主要渠道，為這一渠道定制獨特產品，或給予優于傳統渠道的折扣。另外眾所周知的是，網上零售的產品必須標準化，無需現場挑選。說到底，目前只有書和音像制品是最合適的。
這就解釋了為什么中國可以有數百家在互聯網上賣東西的網站，但只有卓越和當當“堪當大任”。很多小網站銷售的產品或者存在產品合法性的問題，或者根本沒有規模化運營的前途。
但即便是占據了圖書和音像產品這個“最適合網絡零售”的產品高地，有限的產品價值范圍和種類依然嚴重縮小了卓越和當當的騰挪空間，以至于在卓越和當當這兩個中國網絡零售業的旗幟企業身上，表現出了強烈的同質化。
根據這兩家企業的內部統計，他們每年熱銷的5000種產品，90%以上是一樣的。兩家企業的負責人甚至說過幾乎同樣的話：“在這一塊，必須不惜代價咬住對方。”這種競爭原本正常，不正常的是這些基本上賠本賺吆喝的熱銷產品，竟然都占了兩家企業營業額的將近50%。
在客戶群方面，雖然看上去當當和卓越側重不同的年齡層，但根據當當曾經做過的客戶調查看，兩個企業最具價值的VIP客戶幾乎是同一群人。卓越幾乎100%的用戶知道當當的存在，甚至也是當當的注冊用戶，反之亦然。
卓越和當當的年營業額合起來只有近2億元。在一個規模還這么小的市場上就陷入了嚴重的同質化競爭，而且出現了激烈的價格戰，這對其中的任何一個企業都不是個好消息。
在中國，做零售的企業如果沒有10億元的營業額，很難令人關注，更談不上什么話語權。而這兩家企業要依靠5000種平均價格低于50元的熱銷產品，在彼此糾纏不清的復制、跟隨和價格戰中，在短時間內完成營業額從1億元到10億的增長，同時還要在保持成本與收入大致平衡的基礎上實現這樣的高速成長，并非想像得那樣順理成章。
變量和常數
中國的網上零售依舊處在培育市場的階段，對這個階段的網上零售企業來說，營業額的重要性大大超過利潤。而規模的增長速度更為重要，只有持續的高速增長，才有利于企業在整個經濟環境中產生“聚合效應”，吸引各種資源向自己靠攏，比如短期內的資本注入和長期內的渠道影響力。另一方面，如果這兩家企業長時間保持相互制約的低速增長，必然給另一家打破平衡的競爭者提供機會。2億元的營業額，還遠算不上一個保險的門檻。
規模和規模擴張的速度是卓越和當當未來發展的關鍵要素。從這樣一個公式可以看出規模從何而來：
規模=流量x成交率x每單價值。
由此可知，流量、成交率和每單價值是現階段網上零售企業實現持續發展的關鍵因素。
由于產品種類的限定，圖書和音像這類產品在單品價值上很難有大的突破。而且也很少有人一次購買上千元的不同種類書籍或音像制品，并每年多次用這種方式采購。這限定了卓越和當當不可能在每單交易量上獲得太大突破。在產品種類沒有突破的情況下，每單價值這個變量實質上平均穩定在一個70到100元間的近似常數值。
相對于提升每單價值這個數值，增加流量和成交率的邊際收益更高。商業流通領域著名的“三原則”認為：第一是選址，第二是選址，第三還是選址。零售商擁有好的地理位置，就擁有了穩定的流量，進而極大地減小了營銷成本。可以說，流量是建立規模的第一要素，也是最難以通過“技術和技巧”來解決的要素。
網絡零售業在起始物理成本上低于傳統渠道，但在營銷成本上一定高于傳統渠道，因為網站必須使自己變成“黃金地址”，才能獲得更多的流量。這是一道考驗資本實力的無法取巧的題目。
相比較而言，成交率是一個更強調“技術和技巧”的要素。零售網站的流量一般分兩種：有目的流量和無目的流量，類似于去超市買東西和閑逛商場。對待前一種流量，必須要在產品檢索上準確到位，在價格上有優勢，同時擁有足夠多的產品種類，才能夠提升成交率。而對“逛商場”的客戶，引導消費和制造需求是更重要的，這對產品分類的合理性、黃金貨架位置的布設，甚至是客戶的個性化定制都有極高的要求。
到這里可以清晰地看出，卓越和當當未來誰會成為中國網絡零售業的地標，規模是一切的根本，而獲得規模的最關鍵的變量就是流量和成交率。實際上，他們之間膠著的平衡狀態如果要被打破，關鍵的突破點，也一定是在這兩個決定未來的核心變量之上。
打破平衡的是誰
從當當的內部人員設置和資源配比上，我們可以清晰地看出當當捕捉的主要是“有目的流量”。當當190人的隊伍中，只有一個半(一個兼職)美工，而其編輯人數雖然看上去與卓越差不多，但是一般沒有太高的文化要求，編輯的工資一般在1500元以下。
李國慶習慣把運營成本壓縮到“常數C”的層次。顯然，目前當當在編輯和美工方面成本的壓縮，表明了其不靠網站的“煽情”吸引無目的流量的意圖。李國慶甚至認為，即便是配送比卓越慢一天，也不是大問題，因為提升所謂“客戶體驗”的邊際成本太高，買賣雙方都不劃算。與此同時，當當宣稱自己正在擴充產品銷售種類，準備在2004年內把原來的18萬種銷售產品、4萬種庫存擴充到35萬種銷售產品和8萬種庫存。努力使有目的流量的成交率突破目前1%的瓶頸，當當的“超市模式”已經昭然。
卓越則走上了一條完全不同的道路。卓越的編輯和美工人數眾多，核心人員工資水平可以達到4000元以上。陳年顯然不認為這是一個可以被壓縮的“成本常數”，而恰恰是卓越的核心競爭力所在。
卓越在客觀上更像是一個吸引“無目的流量”的商場。其網站“煽情”的布置、“典藏頻道”的設立、24小時搶購、情人節概念的渲染等等都是為了增加粘性，提高無目的流量的成交率。由于采用了引導消費的方式，卓越在2004年基本上沒有大規模擴充產品種類和庫存的計劃，依舊堅持銷售5000種最好賣的產品，一旦銷售不暢，就堅決下架。
從這兩個企業的發展看，卓越最高效率的規模擴張來自于更大的無目的流量乘以不低的成交率。而當當最高效率的規模擴張來自于更高的成交率乘以符合大環境成熟而穩定增長的有目的流量。
無論在互聯網上還是在現實社會的零售領域中，無目的沖動消費一般遠遠高于有目的采購。在互聯網上，易于產生沖動消費的年輕群體更是主流。卓越應該比當當擁有更高的流量和“制造需求”的空間。
但卓越面臨的問題是“制造需求”和“良好客戶體驗”的成本高昂，并且在現階段非常容易被復制。為達到良好的客戶體驗，卓越在人力成本上投入非常大，騎著自行車送貨的人員每個月都有1500元的收入，這已經趕上了當當編輯的收入水平了。
而卓越絞盡腦汁“包裝”出來的產品，很快就可以在當當找到，也使其引導消費的有效性降低。其根源就在于，在有限的產品資源背景下，單純的發掘和包裝是不夠的，必須整合出獨特的產品，擁有壟斷的資源，才有可能拉開與跟隨者之間的距離。
而在目前的競爭中，卓越無力全面買斷自己包裝銷售的產品，當當完全可以采用跟隨策略，以價格拉低卓越的利潤空間。卓越就這樣白白承擔了“判斷風險”。對每年主要靠5000種熱賣產品的銷售立足的卓越來說，這是致命的牽制。
解除這種掣肘的唯一方法是進行更多的前向整合，更多采用獨家買斷銷售甚至自主買斷版權等方式。這當然有很大的風險，因為卓越最終要面對的還有盜版的壓力。而且一旦產品失敗，損失非常大。但卓越走的就是強調營銷的道路，而創意必須要結合壟斷的資源才可以發揮最佳的效力。
當當逼迫對手走上了一條“體力”消耗巨大的道路，但當當自身也存在不小的問題。壓縮成本，同時把自己限定在“有目的流量”之上，避免了與社會大環境的直接摩擦，但這種相對保守的做法也限制了當當的高成長性。這等于是在流量和成交率兩個變量中，把流量設定成了一個極度依靠社會大環境的數值。這會造成當當的市場費用的投入不可避免地出現“熵增”，即無效投入。
而更重要的是，當當過于信奉成熟消費群體的理性，而主動放棄了“媒體銷售”的手段。互聯網從本質上是一種雙向互動的媒體，網絡零售最大的優勢在于傳播的邊際成本遞減。如果當當僅僅是把自己作為一個基于網絡的傳統零售企業，只注意壓縮成本而不在乎銷售平臺的感染力和互動功能，無疑是忽視了網絡的精髓所在，純粹把互聯網工具化了。其實在這個層面上，即使是低成本也不乏解決辦法，例如“第三方導購”(客戶導購客戶，提取銷售額抽成)等“發動群眾”的方式。
無論當當還是卓越，兩家中國的網絡零售企業都在一定程度上模仿著亞馬遜的模式。但有意思的是，他們都僅僅模仿了亞馬遜的一個側面：卓越學習了亞馬遜的粘性，當當學習了亞馬遜低成本的運營。這恐怕是中國這樣一個不成熟的電子商務市場所導致的，因為如果硬要把兩者互補起來形成一個亞馬遜的“完全拷貝”，反而可能無法生存。
經驗主義往往是商業失敗的最大禍首，在中國的網絡零售領域，卓越和當當必須要有更多創新，以打破今天“亞馬遜的兩個側面”的平衡局面。比如，是不是可以嘗試鮮花禮品這類的具備一定“自增長能力”，且價格調整空間更大的產品？是不是可以學習攜程、3721當年利用國內低成本的人力，以低成本的線下市場活動吸引流量來拉動線上銷售？
在兩家企業膠著的狀態下，成長的頂棚也許會更早到來，10億元的營業額并非那么觸手可及。這兩家企業不能因為現在的穩定和平衡狀態而過分謹慎，他們都已經或即將得到數千萬元的資本注入，在如今風險投資領域一批資本完成變現、另一批資本元氣逐漸恢復的背景下，只要有進一步提升速度的發展途徑，獲得資本的繼續助推并不是太大的問題。
說到底，是不是看清楚了自己與對手的差別，有沒有用堅決的差異化去打破平衡的心態和勇氣，才是對卓越和當當的最大考驗。因為以高風險的投機去換得突破性發展，這是一個所有渴望高成長的企業都無法回避的關口。